中级经济师

战略性人力资源管理的障碍

尽管战略性人力资源管理对组织而言意义重大,但在现实中许多组织在采用战略方法进行人力资源管理的过程中困难重重。其中的障碍主要表现为六个方面。

(1)大多数组织追求短期利益,专注于眼前的工作绩效。为了保持自己的位置,首席执行官们关注每个季度的短期财务指标；投资者期望看到的是自己的财富每个季度都在增长。在这样一种追求短期利益的理念推动下,组织一般采用的都是以目前的工作结果为基础的绩效评价和报酬系统。而人力资源的投资所获得的回报是一种滞后指标,这种投入的回报往往会在未来的3～5年才有可能表现出来。所以目前大多数组织并不愿意采用战略的观点对待人的问题,他们希望管理决策能够使组织长期收益,但具体的激励机制却是针对短期业绩的。

(2)人力资源管理人员的地位、水平过低,不能从战略的角度思考问题。人力资源管理是一种复杂的、不断变化的职能,要求管理者具有丰富的技术知识。目前组织中人力资源管理人员所接受的一般管理培训通常不足以使他们理解整个组织的战略,也不足以理解组织所面临的财务、运营以及市场等方面的问题和挑战,再加上他们一般并没有进人组织的决策层,所以进行战略思考的能力很弱,对其他职能人员的影响力也很有限。

(3)大多数部门管理者对人力资源的价值缺乏认识,不知道人力资源能从战略的角度为组织作出贡献。许多人只了解传统的人力资源工作或操作职能,将人力资源部门看做是与其业务工作没有关系的官僚机构,更多地将人力资源部门当作敌手而不是同盟,认为人力资源管理的任务增加了管理工作,耽误了他们的本职工作。

(4)职能管理人员对技术问题的关注多于对人力资源管理问题的关注,他们很少将自己作为人力资源管理者对待。事实上,任何对员工的绩效负有责任的人都是人力资源经理,人力资源职能人员只是为协调员工关系提供内部支持或帮助。

(5)人力资源管理活动的成果难以量化。由于竞争压力,组织常常以利润为导向,而人力资源管理活动的效果很难用直接的数量方法来计量,例如培训、团队建设等对组织的战略贡献都很难用数量化的指标来衡量,所以人力资源计划一般不太容易获得组织的重视与资源支持。

(6)由于战略性人力资源管理可能引发变革,因此会受到传统的抵制。采取战略性人力资源管理的方法意味着对一系列工作实施重大变革,包括工作的组织方式、员工雇用、培训及开发方式,工作绩效测量方式,员工薪酬的给付方式等等。这些都会引起那些因循习惯,希望维持现状,特别是年长的员工或技能较少的人员的反对。

总之,战略性人力资源管理的实施所面临的障碍大部分根植于组织的文化,组织的历史、价值观以及管理规则可能成为实施战略性人力资源管理的阻力。

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