注册设备监理工程师

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案例

A公司是一家美资软件公司在华办事机构，其主要的目标是开拓中国市场、服务中国客户，做一些本地化和客户化的工作。它的主要软件产品是由总部在硅谷的软件开发基地完成，然后由世界各地的分公司或办事机构进行客户化定制、二次开发和系统维护。

这些工作除了日常销售和系统核心维护之外，都是外包给本地的软件公司来做。东方公司是A公司在中国的合作伙伴，主要负责软件的本地化和测试工作。

Bob先生是A公司中国地区的负责人，Henry则是刚刚加入A公司的负责此外包项目的项目经理。东方公司是由William负责开发和管理工作，William本身是技术人员，并没有项目管理的经验。

当Henry接手这项工作后，发现东方公司的项目开发成本非常高，每人每天130美金，但客户的满意度较差，并且每次开发进度都要拖后，交付使用的版本也不尽如人意。

而且，东方公司和A公司硅谷开发总部缺乏必要的沟通，只能把问题反馈给Henry，由Henry再反馈给总部。但由于Henry本身并不熟悉这个软件的开发工作，也造成了很多不必要的麻烦。

为此，Bob希望Henry和William用项目管理的方法对该项目进行管理和改进。随后，Henry和William召开了一系列的会议，提出了新的做法。

首先，他们制定了详细的项目计划和进度计划;其次，成立了单独的测试小组，将软件的开发和测试分开;并且，在硅谷和东方公司之间建立了一个新的沟通渠道，一些软件问题可以与总部直接沟通;同时，还采用了里程碑管理。

六个月后，软件交付使用。但是客户对这个版本还是不满意，认为还有很多问题。为什么运用了项目管理的方法，这个项目还是没有得到改善?

Henry和William又进行了反复探讨，发现主要有三个方面问题：

1、软件本地化产生的问题并不多，但A公司提供的底层软件本身存在一些问题;

2、软件的界面也存在一些问题，这是由于测试的项目不够详细引起的;

3、开发的周期还是太短，没有时间完成一些项目的调试，所以新版本还是有许多的问题。

此时，Henry向Bob提出是否采用公开招标的方式，选择新的、实力更强的合作伙伴。但Bob认为，与东方公司合作时间已经很长了，如果选择新的伙伴又需要较长的适应期，而且成本可能会更高。

于是，Henry向东方公司提出一些新的管理建议。首先，他们采用大量的历史数据进行分析，制定出更详细的进度计划;其次，要求东方公司提供详细的开发文档和测试文档(之前William的团队做的工作没有任何文档，给其他工作带来了很多困难);

第三，重新审核开发周期，对里程碑进行细化。

又过了六个月，新的版本完成了。这一次，客户对它的评价比前两个版本高得多，基本上达到项目运行的要求。但客户还是对项目进度提出了疑问，认为实时推出换代产品不需要那么长的时间。

软件外包是现在软件工程中较常见的做法。在软件外包工程中，保证质量的进度是很难控制的。对于项目经理来说需要一整套复杂的能力，比如制定计划、确定优先顺序、干系人的沟通、评价等，

每一种能力都与项目的最终结果有直接或者间接的关系。

然而，国内的项目经理大多没有接受过正规训练，缺乏项目管理方面的专业知识的技巧，往往只是凭借以前的少量经验盲目去做，容易出现各种问题。

尤其是在管理外包项目时，缺乏足够的经验和技巧，往往造成进度不断推迟，而质量无法保证的情况。

前文是一个比较典型的软件外包项目的案例。在这个案例中，我们可以看到现在IT业内许多外包项目的影子。

在该案例中，东方公司没有专门的项目经理，是由技术人员William兼做管理。这是国内软件公司经常会出现的问题。最初，出现进度落后的问题时，

A公司的Henry与东方公司的William讨论后决定采用项目管理中计划管理等手段，其中包括里程碑管理。这是控制进度的较常见做法。

里程碑管理的引入

一般来说，在项目开始时，项目组成员都会对项目制定一个详细的计划。通常情况下，在明确的工作说明书(SOW)和WBS的基础上制定具体的进度计划时，需要采用一些具体的技术。像这种软件外包项目，最成熟的技术是里程碑管理。

里程碑一般是项目中完成阶段性工作的标志。不同类型的项目，里程碑也不同。比如，在开发项目中，可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。本案例中，Henry在接手项目后采用里程碑进行管理是很恰当的。

不过，要注意的是，每到一个里程碑处，应及时对前段工作进行小结，并对后续工作进行计划调整。对于一些管理效果明显的领域，可以不必投入较多精力。而对于下一步管理过程中可能会出现问题的领域，应给予较多的关注。当然，在软件项目里，进度的变化是较常见的事情。

在本案例中，采用里程碑管理后仍没有达到客户的要求，进度依然拖后。在这里，就需要考虑另一个因素—质量与进度的关系。

还必须承担其他工程的施工时间及施工质量的风险，因剩余工程款的付款条件是整体工程验收合格。这是极为不公平的。但某建筑公司为何签订该补充协议呢?

原来，在中标通知书要求签订正式合同的7月30日之前，某房地产公司变更了工程范围，取消了原属于某建筑公司施工范围的获利空间较大的9层建筑，建筑面积由34145调整为31267平方米，总造价由2789调整位为2489万元，中标通知书已变更，

此外，房地产公司还提出其他方面的变更要求。某建筑公司恐在中标合同签订前再有变故，违心签订补充协议。中标合同签订后，为了表明对“补充协议”的异议态度，

某建筑公司要求某房产公司在2001年8月29日到浦东工商局进行合同鉴证，且在合同履行过程中不时提出异议。由此不难看出，“补充协议”并非某建筑公司的真实意思表示。

那么，“补充协议”是否违反中标合同的规定、是否违反招标投标法的规定呢?“补充协议”虽然没有直接改变工程总价，但付款的时间及条件完全改变，其不仅和招标文件及中标合同相违背，建筑公司施工工艺、管理等各方面相同条件情况下，

除非在工程中偷工减料、以次充好等降低成本，否则必然无法保证应得利益。为此，我们认为《建设工程合同》与补充协议是典型的黑白合同，黑合同是无效的，某建筑公司支付工程款的要求有法律依据。

2、诉请的确定

根据上述分析，代理人提出以中标合同为依据要求被告支付工程价款3559万元、并确认原告依法对前述款项享有优先受偿权的诉讼请求，向上海市第一中级法院提起诉讼。(与本案观点无关的诉讼请求略)

（责任编辑：中大编辑）

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