物流师

　　时至今日，一个推崇外延式扩张，一个期待内涵式增长，“美苏”战略已悄然分野；
　　如果将“大中事件”看作一个历史弯道，苏宁能否按五年规划反超国美，已成二十年中国家电连锁史上最终极的悬念……
　　2008年3月，奥运前的北京正值早春，红墙黛瓦千年厚重，徐徐而来的竞技之风弥散在城市的每一处毛孔。然而人们很少留意的是，来自家电连锁行业的那场豪情竞技，同样也在这里步入了冲刺一刻。
　　随着永乐、大中、三联相继被收编，国美的铁骑踏遍大江南北，赛场上唯一能与之抗衡的只剩苏宁一家。“混战”变成“单挑”，中国家电史由此进入了伟大而微妙的历史一刻。在这个渠道为王的产业环境里，“美苏”对垒下的任何风吹草动都足以在制造商乃至消费者心中掀起波澜。
　　2008年，携并购余威而来的国美门店已达1100家，相比苏宁的620家，“美苏”之间的征战思路悄然分野：一个通过狠辣的资本运作拼命于外延式扩张，一个则通过“深挖洞广积粮”的内功修炼期待实现1+1大于2的内涵式增长。那么，谁能笑到最后？
　　3月26日，在清华“中国家电连锁行业趋势论坛”上，张近东将苏宁未来三年的领跑计划公布于众。而对于那段刚刚过去的并购往事，这个缜密而刚强的南京人显得绵里藏针：“放弃大中的对错，一年见分晓；苏宁不张扬，但并不懦弱！”
　　“剩者”苏宁
　　那是2007年的12月17日，北京通州区果园附近的居民发现，平日里热热闹闹的《大中电器之歌》并未照常响起，大中门口挤满了拆散的货架和维护秩序的店员。家电厂商们显得有些抱怨，“两周前苏宁的人刚刚来盘点完，现在又给国美的人重新盘点一遍。”
　　事情的发展确实惊心动魄。
　　12月12日，在收购大中已进入人员交接阶段的苏宁，突然全线撤出，一年努力付诸流水。仅仅48小时后，此前默不作声的国美挥刀介入，直接在苏宁出价基础上加价20%，最终以36.5亿元“半路劫亲”。
　　至此，北京战场尘埃落定。黄光裕凭借大中的60多家门店外加自己的50家，正式拿下北京超过70%的市场份额，并且一举在除南京外的全国所有一线城市超越苏宁。
　　有趣的是，在随后铺天盖地的媒体追访里，“美苏中”三方皆展现出惊人的风度和默契，三方都没有一句涉及竞争对手的怨言。事实上就这场并购本身而言，黄光裕“卧榻之侧不容他人安睡”师出有名，张大中英雄逐利同样无可非议，而张近东的“临时退婚”反而有了几许浓得化不开的悲情。
　　那么，在决定中国家电史未来走向的这几天里究竟发生了什么？或许，收购大中究竟值与不值只有黄光裕和张近东心中有数，而在长达8个月的尽职调查及业务整合中，苏宁究竟有过怎样的利弊考量？
　　对于这些细节，至今依旧迷雾重重。只是今年3月张近东在一次媒体采访中偶然提及：“苏宁在重大决策时是理性的，北京市场固然重要，但我们要的是全局。我们有很多手段可以促成或制约这场交易，但最终我们没有，其中的故事如果讲出来，人们会增添对苏宁的尊重。”
　　事实上，远观这段风云争霸，目前的确很难简单判定谁输谁赢。首先，门店数量并不意味着规模优势，众所周知家电卖场之间酷爱“贴身肉搏”，在国美大中还是对手的时候，大中60多家门店中约20家在地理布局上与国美严重重合，重复率高达30%。由此带来的消化整理及多品牌运作难题都将考验国美的经营智慧。
　　一个细节是，在国美宣布并购大中成功的12月17日，苏宁股价反而大涨5.72%最终以68.35元收盘，而当日深成指却大跌2.21%。
　　显然，投资者并不认为苏宁并购大中不成是一种失败。
　　“美苏”不同流
　　往事如烟，往事却又不如烟。当永乐、大中、三联等地方诸侯相继退出历史舞台，中国家电连锁行业经过20年发展整合，俨然成为了两个人的江湖。
　　黄光裕和张近东，一个是出生在广东汕头的农村儿童，一个是从小在南京长大的困苦少年；一个初中没有读完就揣着高利贷闯世界，一个读完本科顺利进入国企任职。两个人生轨迹完全不同的人，却在40岁左右的不惑之年注定有所交集。
　　事实上，“美苏”在商业技术层面的缠斗，同样也闪现着两人不同的性格光芒。这也导致“美苏”间的征伐战略悄然分野——
　　2006年永乐、2007年大中、2008年三联，国美不断挥动资本屠刀致力于外延式扩张。门店数量是国美衡量自身发展是否良性的重要标准，一定程度上这也意味着议价能力，意味着现金流，意味着即使有一天要卖出去时更大的收益。
　　因此，国美从来不排斥收购。据说曾经一度还向苏宁伸出过“橄榄枝”，只不过被张近东一句“苏宁要做不过你，我就送给你”挡了回去。
　　苏宁则不同。其似乎更看重企业的内功修炼，期待实现1+1大于2的内涵式增长。这是个骨子里写着亲力亲为的企业，凡是能做的事情都自己做，比如自己建设物流基地管理物流系统；企业员工依靠自己培养；甚至连门店都选择自己开，鲜有收购意图。
　　2008年3月，苏宁对外发布了未来三年全面领跑的发展目标，这一目标同样也是按自主发展模式来规划的。
　　受过20多年正统教育，并在国企“打磨”过的张近东行事缜密，他深知如何获得周边环境更多肯定。从一定程度上看，其政协委员和全国工商联副主席的身份，也确实给了苏宁更多来自主流社会的认可。
　　此外，作为制造业进入市场的咽喉，家电卖场的血统牵动着各大本土制造企业的神经。国美在境外注册和上市后，其幕后主要投资者和百思买是相同的，日前坊间又传出百思买与其换股的消息。因此，A股上市的苏宁无疑又挑起了民族家电连锁大旗。
　　而以五年为一个周期制定长期战略，已成苏宁上下恪守的行动大纲，轻易不会为外界形势所左右。这一规划中苏宁首次展现出国际化野心，2010年香港将成为其海外征伐的桥头堡。
　　看不见的战场(一)
　　如果将“大中事件”看作一个历史弯道，苏宁能否按五年规划反超行业老大，将成为中国家电连锁史上最经典的悬念。
　　虽然在苏宁内部，修炼内功是条公认的必经之路，但要将其与快速圈地之间作出取舍，依旧让人心痛。让我们来感受下张近东的这个决定有多么艰难——
　　根据苏宁2006年年报，当年净利润为7.2亿元人民币。这些钱如果全部用于开店，可使苏宁门店数量增加80个——12个月以后，苏宁就能从这些门店获得收益。但张近东最终却投资3亿元做了信息化。
　　恰是此时，竞争对手黄光裕实现了对行业老三永乐的并购，门店数量瞬间拉升至800家，这几乎是苏宁的2倍。
　　那么，一个看不见的战场凭什么让张近东心甘情愿豪情一搏？
　　2002年，张近东和副总裁金明等人去日本考察。他们惊异地发现：在日本销售指标最好、盈利最多的并非门店数量最多的小岛电器，而是YODOBASHIA。截至2007年年底YODOBASHIA只有28家店，但单店赢利能力却达到了小岛的数倍。

（责任编辑：中大编辑）