国际注册内部审计师

本文主要介绍2012年内审师考试综合辅导的复习资料，希望本文能够帮助您更好的全面了解2012年内审师考试的相关重点!!

A9　人力资源

9.1 个人绩效管理与测评

绩效指员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。其表现的形式主要体现在以下三个方面：

◆ 工作效率；

◆ 工作数量与质量；

◆ 工作效益。

绩效的特性：

◆ 绩效的多因性是指绩效的优劣受制于主、客观等多种因素影响，其中主要包括员工的技能、激励、环境与机会等因素，其中前两者是主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。

◆ 绩效的多维性，即需沿多种维度或多个方面去考核与评价员工的绩效。

◆ 绩效的动态性，即员工的绩效是变化的，随着时间的推移，绩效差的员工可能改进转好，绩效好的也可能退步变差。

绩效考评是指考评者对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将上述评定结果反馈给员工的过程。绩效考评是绩效考核和评价的总称，绩效考核是用一定的方法对员工绩效进行客观的描述，绩效评价是根据客观的描述来确定绩效的高低。

绩效考评的基本方法包括：

◆ 核查表法亦称清单法。通常由考评人员经过实地观察、调查访谈之后，对照被考评对象的工作说明书和规范，书面拟定考评清单条目。

◆ 量表考绩法是最简单的、运用得最普遍的绩效考评方法之一，它是根据设计的等级考评量表来对被考评者进行考评的方法。

◆ 关键事件法是主管对下属与工作相关的优秀事迹和不良行为进行记录，并在预定的时期内进行回顾考评的一种方法。

◆ 行为锚定评价量表法是一种基于关键行为的评价量表法，它通过一个行为评价量表，将特别优良或特别恶劣的关键行为加以等级I生量化，从而将评价量表法与关键事件法结合起来。

◆ 交替排序法是一种运用得非常普遍的工作绩效考评方法。其操作方法是：第一步，将需要进行评价的所有员工的名单列举出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行评价的员工的名字划去；第二步，运用表格显示，在被评价的某一绩 效要素上，哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现又是最差的；第三步，再在剩下的员工中挑出最好和最差的。

◆ 配对比较法使得排序型的工作绩效考评法变得更为有效。其基本做法是，将每一位员工按照所有的考评要素（“工作数量”、“工作质量”等）与所有其他员工进行比较。该方法由于需要将每一位被考评者与其他人相比，考评的误差较小，但工作量较大，所以配对比较法适用于只有少量员工的组织进行考核。

◆ 强制分布法是将员工绩效分成若干个等级，每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。

◆ 目标管理法是管理者与每位员工一起确定特定的可检测的目标，并定期检查这些目标完成情况的一种绩效考评方法。

9.2 监管

员工监管是直线经理的人力资源职能中重要的组成部分。员工监管的目的在于指导、协助和监督员工按照绩效计划实现绩效目标，同时提高个人技能。其中，监管的重要工作包括三个方面：其一是指导。直线经理人员必须对员工的绩效计划、个人成长必备技能和当前总量的克服等方面，给予充分的指导，帮助员工明确目的和实现目标的方法。其二是协助。员工的工作通常会在沟通、解决总量的方式和经验方面受到限制。这些限制有些是因为权力不足造成的，也有些是因为经验或者对新事物的认识不足造成的。直线经理必须对员工进行协助，以帮助他们开展工作。其三是监督。员工的监督是所有的管理工作都必须包括的内容。它既包括对员IT.作的自觉性的监督，也包括对员工工作方法是否适当，工作过程是否符合计划要求或工作结果是否与总体目标一致的监督。对发现的偏差，直线经理必须通过一定的程序予以纠正。

9.3 影响绩效的环境因素

组织的成功很大程度上取决于组织人力资本的有效绩效。每个员工的工作表现有多好会大大影响组织的生产力、竞争力和最终结果。影响绩效的环境因素可分为内部。环境和外部环境。内部环境包括组织战略、绩效目标、绩效标准、绩效管理制度、企业文化和绩效考评结果的反馈等。外部环境则包括行业标杆、企业竞争压力和劳专动力市场等。组织可以通过改善以下三方面领域来使其人力资本的效力最大化：个人绩效、工作动力和员工的保持（retention）。

1.个人绩效因素

有三个主要因素影响到员工的工作表现：个人的工作能力，员工在工作上的努力程度（工作动力）和组织对雇员的支持程度。这些因素之间的关系可以用以下等式 来表示：

绩效（P）=能力（A）X努力（E）X支持（s）

2.工作动力

工作动力就是驱使一个人进行某种行为的出白内心的一种渴望。它一般与要实现目标相关，并受到人的工作观念、工作能力以及他们对特定工作的兴趣的影响。个人的工作动力可以受到很多因素的影响，包括：

◆ 相关工作的有意义程度或者报酬水平；

◆ 对个人自豪感的贡献情况；

◆ 得到肯定、成就和升职的机会；

◆ 绩效水平增加所带来回报的机会；

◆ 职业发展机会；

◆ 工作／家庭生活之间的平衡；

◆ 工作满足。

3.员工的保持

对员工的调查结果显示，职业机会和报酬是留住员工的两个重要的决定性因素。而学费资助计划、职业规划、导师、有竞争力的福利、赏识以及将绩效与补偿挂钩可以提供雇员队伍的稳定性。影响员工稳定性的其他重要因素包括员工与主管的关系（公平和一视同仁的对待、来自主管和管理人员的支持、同事之间坦诚的沟通），组织的要素（价值观和文化、策略和机会、管理良好的公司或者部门、工作安全），作业设计和工作状况（在工作责任、灵活性、工作条件以及工作／生活之间平衡方面的自主度）。

9.4 改进方法

绩效改进的方法可分为管理类方法和技术类方法两个类型。管理类方法包括人力资源体系的建设、制度的完善和企业文化的树立，等等。技术类方法则包括工作测评手段的改善、培训体系的建立和工作调整等。在日常绩效管理中，对绩效改进具有十分重要的影响因素是绩效改进计划和绩效辅导。绩效管理的目的并不仅仅是确认员工的有效工作成果和贡献，而在于通过管理，帮助员工提高绩效水平，或者发现工作中的不足，共同制订改进计划，从而达到组织与个人绩效共同改进的目的。

9.5 人员招聘/人员配备

员工的招聘、配备是通过人力资源规划确定的。招聘解决人力资源的来源问题，而配备则解决人员与工作的对应关系问题。

招聘计划是根据组织人力资源规划，在进行工作分析的基础上，通过分析与预测组织内岗位空缺及合格员工获得的可能性，制定的关于实现员工补充的一系列工作安排。内容主要包括：招聘人数、招聘标准、招聘对象、招聘时间和招聘预算等内容。

工作分析通常包括以下内容：

◆ 组织现有职位和员工的情况分析。分析现有的工作职位的数量与分布；工作和职位的任职要求；现有员工在各个岗位的分布情况和现有职工的详细资料。比如：

■ 工作活动和行为；

■ 与其他工作的相互作用情况；

■ 绩效标准；

■ 所使用的机器和设备情况

■ 工作条件；

■ 必要的“KSAs”，即做这项工作所需要的知识、技能和能力。

◆ 组织目标和组织计划的分析。组织计划是组织目标的具体化和实施策略，它包括组织的生产、销售、人事、福利等各个方面的计划，组织中各个部门的计划将决定人力资源的配置情况，所以应根据各种计划及时地调整或者重新制定入员录用计划和人员录用长期规划，以适应组织内外部环境的变化要求。

◆ 劳动力市场分析。在制定招聘计划时，必须考虑现有劳动力资源的数量和整体标准。

◆ 以国家有关人员录用的法律、法规及政策为依据。在制定录用计划时，还要依据国家和地方有关的法令法规，以保证人员录用的合法性和有效性，避免因劳动人事纠纷而给组织带来直接或间接的损失。

工作分析不仅适用于人员招聘和选择程序，在绩效评价系统、纪律处分和薪酬等方面，工作分析也可以为组织提供一定程度的法律保护。此外，工作分析还用于以下方面：

◆ 组织的设计；

◆ 建立绩效标准；

◆ 时间管理和目标设定；

◆ 培训；

◆ 建立职业方向和继任人选计划。

9.6 培训与发展

绝大多数的员工培训都着眼于改变员工的技能。通常将员工的技能分为三类：技术的、人际关系的和解决问题的。其中，技术技能即包括最基本的技能，如阅读、写作、计算的能力，也包括与特定职务相关的能力；人际关系技能，如：如何做个好听众、如何更清晰地沟通自己的思想，如何减少摩擦冲突，如何与同事和老板有效相处，等等；解决问题技能，特别是解决那些非常规的、富于变化的工作中的问题的技能，包括逻辑推理和确定问题的能力、对因果关系作出评价的能力、制定解决问题的可行方案并分析方案和选定最终解决办法的能力，等等。

9.6.1培训方法

◆ 在职培训。包括职务轮换和预备实习。

■ 职务轮换是通过横向的交换，使员工从事另一岗位的工作。这种方法可以使员工在逐

（责任编辑：中大编辑）