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第二节 战略控制方法
一、预算与预算控制
(一)预算与预算控制的目的
预算就是财务计划。短期计划试图在长期战略计划的框架内提供一个短期目标。通常是用预算的形式来完成的。预算是一个多目标的活动,并在每个企业中广泛应用。
1.强迫计划。预算迫使管理层向前看,制定详细的计划来实现每个部门、每项业务甚至每个经理的目标并预计将会出现的问题。
2.交流思想和计划。需要一个正式的系统以确保计划涉及的每个人意识到自己应该做的事情。沟通可能是单向的,如经理给部下布置任务,也可能是双向的对话。
3.协调活动。需要整合不同部门的活动,以确保向着共同目标一起努力。这意味着协调是很难实现的。例如,采购部应立足于生产要求编制预算,而生产预算应当基于销售预期。
4.资源分配。预算过程包括识别将来需要以及能够获得的资源。应当要求预算编制者根据期望的活动层级或者资源水平来判断他们的资源要求,以便最好地加以利用。
5.提供责任计算框架。预算要求预算中心经理对其预算控制目标负责。
6.授权。正规的预算应当作为对预算经理发生费用的授权。只要预算中包括费用支出项目,就不需在费用发生之前获得进一步的批准。
7.建立控制系统。可以通过比较现实结果和预算计划来提供对于实际业绩的控制。背离预算能够被调查,而且应将背离的原因区分为可控和不可控的因素。
8.提供绩效评估手段。它提供了可以与实际结果比较的目标,以便评估员工的绩效。
9.激励员工提高业绩。如果存在一个可以让员工了解其工作完成好坏的系统,员工就可以保持其兴趣和投入程度。管理层识别出背离预算的可控原因,为提高未来绩效提供了动力。
然而,不切实际的预算、或者经理对预算进行缓冲以保证实现目标的预算、或者仅仅关注目标的实现而没有实际行动的预算都不是好的预算。这些预算都没有关注长期后果。
预算控制是一个过程,总预算移交给责任中心,允许对于实际结果和预算的比较进行持续的监控,通过个人行为保证预算目标的实现,或者为修改预算提供基础。它集中于资源的有效利用、生产成本和提供服务二应当认识到,成本并不是唯一的关键成功要素,因此预算控制系统通常是和其他绩效管理体系相辅相成的,从而产生了业绩计量的平衡计分卡。预算控制的问题是管理者通常不对是否实现目标负责。预算中,企业作为一个整体的目标,和经理个人的目标以及不同的人在不同阶段适用的控制都未必一致。
(二)预算的类型
编制预算最常用的方法有增量预算和零基预算。
1.增量预算 (Incrementa1 budgeting)。这种预算是指新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制,在此基础上增加相应的内容。资源的分配是基于以前期间的资源分配'情况。这种方法并没有考虑具体情况的变化。这种预算关注财务结果,而不是定量的业绩计量,并且和员工的业绩井无联系。
增量预算的优点包括:(1)预算是稳定的,并且变化是循序渐进的;(2)经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门;(3)系统相对容易操作和理解;(4)遇到类似威胁的部门能够避免冲突;(5)容易实现协调预算。
而增量预算的缺点在于:(1)它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去;(2)不能拥有启发新观点的动力;(3)没有降低成本的动力;(4)它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算;(5)它可能过期,并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关。
2.零基预算 (Zero-based budgeting)。这种预算方法是指在每一个新的期间必须重新判断所有的费用。零基预算开始于"零基础需要分析企业中每个部门的需求和成本。无论这种预算比以前的预算高还是低,都应当根据未来的需求编制预算。
零基预算通过在企业中的特定部门的试行而在预算过程中实施高层次的战略性目标。此时应当归集成本,然后根据以前的结果和当前的预测进行计量。
零基预算的优点包括:(1)能够识别和去除不充分或者过时的行动;(2)能够促进更为有效的资源分配;(3)需要广泛的参与;(4)能够应对环境的变化;(5)鼓励管理层寻找替代方法。
而零基预算的缺点在于:(1)它是一个复杂的耗费时间的过程;(2)它可能强调短期利益而忽视长期目标;(3)管理团队可能缺乏必要的技能。
二、企业业绩衡量指标
(一)财务衡量指标
1.盈利能力和回报率指标。
(1)毛利率。利润通常由成本和收益两部分组成。企业的各个组成部分及所有作业都会发生成本,因此企业的成功和成本息息相关。无论企业组织的日常业务是盈利还是亏损,都应当通过比较上年的盈利或亏损来对本年的盈利能力进行明确的考核。在考核中,要分别考虑经常性损益和非经常性损益。因为非经常性损益与经常性损益不同,它不会经常发生。
(2)销售毛利。销售毛利等于销售收入减去销售成本。有时候用占销售收入的比率来表示销售超过成本的比例。
2.股东投资指标。
( 1 )每股盈余或市净率。每股盈余或者每股股利是确认企业为股东带来收益的主要指标。没有令人满意的每股盈余或每股股利将导致股东抛售他们的股票。比率的计算方法是:
每股盈余=净利润/股票数量
每股股利=股利/股数
市净率=每股盈余/每股市价
(2)股息率。股息率低表示企业保留大量利润进行再投资。股息率通常高于利息率。股东希望价格上升,并希望得到的回报(股息+资本利得)超过投资者从固定收益证券中得到的回报。
股息率=每股股利/每股市价×lOO%
(3)市盈率。流通市值是指企业在股票市场中的股票总值。在收益和股利很低的情况下,股票的市值也将下降,除非股利成长的前景很好。股东关心他们得到的报酬,以及获得这种报酬需要投资的规模。为了解决这个问题,收益和股利增长应当表示为收到股利加上市值中的资本增加。市盈率表示每股盈余和每股市价之间的关系。市盈率的计算公式是:
市盈率=每股市价/每股盈余×100%
市盈率高反映了市场对盈余的高速增长或低风险的信心。市盈率会受到利率变动的影响;利率的增加意味着股票的吸引力下降,这意味着市盈率的下降。市盈率也取决于市场预期和信心。
3 .流动性指标。
计量企业提供服务和避免拖欠债务的能力最常用的指标包括:
流动比率=流动资产/流动负债×lOO%
速动比率=(流动资产-存货)/流动负债 ×100%
存货周转期=存货×365/销售成本
应收账款周转期=应收账款借方余额×365/销售收入
应付账款周转期=应付账款贷方余额×365/购买成本
4.负债和杠杆作用。
为了评估企业的财务杠杆和评价企业经营所得的现金是否能够满足预计负债未来承诺债务,通常使用下列计量方法:
负债率=有息负债/股东权益×lOO%
现金流量比率=经营现金净流量/(流动负债+非流动负债)×lOO%
总体而言,使用比率来进行绩效评价的主要原因有:
(1)通过比较各个时期的相应比率可以很容易发现这些比率的变动。
(2)相比对于实物数量或货币价值的绝对数,比率更易于理解。例如,市场占有率分析,一个企业可以致力于其产品或服务获得 15%的市场占有率,并衡量与之有关的市场部门和产品或服务的质量,而不仅仅是货币数量。
(3)比率可以进行项目比较并有助于计量绩效。例如,销售利润率计量的是每获得1元的销售收入能够获得多少利润,并表明了销售毛利的多少。
(4)比率可以用作目标。目标可以是投资报酬率、销售利润率、资产周转率、容量和产量。随后管理层决定怎样来实现这些目标。
(5)比率提供了总结企业结果的途径,并在类似的企业之间进行比较。
但是比率评价仍有如下局限性:
(1)可比信息的可获得性。在和同行业的其他企业进行比较时,行业平均值可能在数字上变动比较大。类似公司的数值可能有比较好的指导作用,但是在识别哪些公司是类似公司以及获得足够详细的信息方面可能还有很多问题。
(2)历史信息的使用。如果该企业的股票最近下跌严重,或者即将下跌,或者有其他的潜在变动,那么和企业的历史信息进行比较可能就是有局限性的。并且,这种比较也可能受到通货膨胀的影响。
(3)比率不是一成不变的。各行业的理想标准不同,也不是一成不变的。比率远远低于同行业平均水平的企业也有可能很轻松地生存下来。
(4)需要仔细解读。例如,如果比较两个企业的流动比率,一个企业可能比较高。这也许意味着“好”,但是进一步的研究可能表明这种较高的流动比率是由于运营资本管理较差导致的存货和应收帐款所造成的。
(5)被扭曲的结果。经过会计的确认、估计与计量过程产生的财务指标本身很可能被扭曲。对财务报告的限制性规定意味着内部财务控制对决策制定的价值是有限的,例如,缺乏对商标这种无形资产的评估,以及没有
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