注册会计师

企业内部环境分析

企业资源分析

企业资源分析的目的在于识别企业的资源状况、企业资源方面所表现出来的优势和劣势以及对未来战略目标制定和实施的影响如何。

1.企业资源的主要类型

企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。企业的资源主要分为三种：有形资源、无形资源和人力资源。

(1)有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。

(2)无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。

(3)人力资源是指企业的员工向企业提供的技能、知识以及推理和决策能力。

【提示】

(1)有些类似的有形资源可以被竞争对手轻易地取得，因此，这些资源便不能成为企业竞争优势的来源。但是，具有稀缺性的有形资源能使公司获得竞争优势。资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。

(2)由于会计核算的原因，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源，甚至可以说，有相当一部分无形资源是游离在企业资产负债表之外的。无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。

2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准

(1)资源的稀缺性。

(2)资源的不可模仿性。资源的不可模仿性是竞争优势的来源，也是价值创造的核心。资源的不可模仿性主要有以下四种形式：

①物理上独特的资源。

②具有路径依赖性的资源。

③具有因果含糊性的资源。

④具有经济制约性的资源。

(3)资源的不可替代性。

(4)资源的持久性。

企业能力

1.企业能力的定义

企业能力，是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。企业能力来源于企业有形资源、无形资源和人力资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。

2.企业能力的构成

企业能力主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。

企业的核心能力

1.核心能力的概念

所谓核心能力，就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。

核心能力的产生是企业中各个不同部分有效合作的结果，也就是各种单个资源整合的结果。这种核心能力深深地根植于企业的各种技巧、知识和人的能力之中，对企业的竞争力起着至关重要的作用。

2.核心能力的形式

每个企业所具有的核心能力都是不同的。公司要把握住自己的各种能力，并且要超过自己的竞争对手，使之成为核心能力。当然，一个公司不可能只有一种竞争能力，也很少同时具有多种核心能力。

3.核心能力的辨别

企业的能力应同时满足以下三个关键测试才可称为核心能力：

(1)它对顾客是否有价值?

(2)它与企业竞争对手相比是否有优势?

(3)它是否很难被模仿或复制?

核心能力的辨别方法包括功能分析、资源分析以及过程系统分析。

(1)功能分析。考察企业功能是识别企业核心竞争力常用的方法，这种方法虽然比较有效但是它可能只能识别出具有特定功能的核心能力。

(2)资源分析。分析实物资源比较容易，例如，企业商厦所处的区域、生产设备以及机器的质量等，而分析像商标或者商誉这类无形资源则比较困难。

(3)过程系统分析。过程涉及企业多种活动从而形成系统。过程和系统有可能仅是企业单一的功能，但是通常都涉及多种功能，因而过程系统本身是比较复杂的，但是企业通常还是会使用这种方式来识别企业的核心能力，因为只有对整个系统进行分析才能很好地判断企业的经营状况。

4.核心能力的评价

评价核心能力的方法有：

(1)企业的自我评价。

(2)行业内部比较。

(3)基准分析。基准分析就是把企业和标杆企业相比，进而评价企业的核心能力。基准对象的不同决定了不同的基准类型，基准类型主要包括内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准、顾客基准五种类型。

①内部基准，即内部标杆。标杆伙伴是企业内部其他单位或部门，主要适用于大型多部门的企业集团或跨国公司。由于不涉及商业秘密的泄露和其他利益冲突等问题，容易取得标杆伙伴的配合，简单易行。另外，通过展开内部标杆管理，还可以促进内部沟通和培养学习气氛。但是其缺点在于视野狭隘，不易找到最佳实践，很难实现创新性突破。

②竞争性基准，即竞争性标杆。标杆伙伴是产业内部直接竞争对手。由于同行业竞争者之间的产品结构和产业流程相似，面临的市场机会相当，竞争对手的作业方式会直接影响企业的目标市场，因此竞争对手的信息对于企业在进行策略分析及市场定位有很大的帮助，收集的资料具有高度相关性和可比性。但正因为标杆伙伴是直接竞争对手，信息具有高度商业敏感性，难以取得竞争对手的积极配合获得真正有用或是准确的资料，从而极有可能使标杆管理流于形式或者失败。

③过程或活动基准。标杆伙伴是不同产业但拥有相同或相似活动、流程的企业。其理论基础是任何产业均存在一些相同或相似的功能或流程，如物流、人力资源管理、营销手段等。如多米诺比萨饼公司通过考察研究某医院的急救室来寻求提高送货人员的工作效率的途径，提高员工的应急能力。跨产业选择标杆伙伴，双方没有直接的利害冲突，更加容易取得对方的配合;另外可以跳出产业的框框约束，视野开阔，随时掌握最新经营方式，成为强中之强。但是投入较大，信息相关性较差，最佳实践需要较为复杂的调整转换过程，实施较为困难。

④一般基准。标杆伙伴是处于同一产业具有相同业务功能但不在一个市场的企业。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的标杆对象，因为彼此不是直接竞争对手。一般基准的对象是同产业(广义的产业，如航空公司与高铁)非直接竞争对手。

⑤顾客基准。即以顾客的预期为基准进行比较。

(4)成本驱动力和作业成本法。与传统的成本会计方法相比作业成本法能提供更有用的信息。

(5)收集竞争对手的信息。

5.企业核心能力与成功关键因素

区别点：成功关键因素应被看作是产业和市场层次的特征，而不是针对某个个别公司。拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。

共同点：它们都是公司盈利能力的指示器。虽然在概念上的区别是清楚的，但在特定的环境中区分它们并不容易。例如，一个成功关键因素可能是某产业所有企业要成功都必须具备的，但它也可能是特定公司所具备的独特能力。

价值链的两类活动

波特价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。

1.基本活动

基本活动，又称主体活动，是指生产经营的实质性活动，一般可以分为内部后勤、生产运营、外部后勤、市场销售和服务五种活动。

2.支持活动

支持活动，又称辅助活动，是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。

价值链的确定

为了判定企业的竞争优势，有必要为在一个特定产业的竞争而定义价值链。从基本价值链分析入手，个体的价值链活动在一个特定的企业中得到确认。价值链中的每一个活动都能分解为一些相互分离的活动。

在对企业价值活动进行分解时需要把握的原则是：(1)具有不同的经济性;(2)对产品差异化产生很大的潜在影响;(3)在成本中比例很大或所占比例在上升。

企业资源能力的价值链分析

价值活动和资源能力之间的联系是企业的竞争优势的源泉。因此，资源分析必须是一个从资源评估到对怎样使用这些资源的评估过程。

资源使用的价值链分析要明确以下几点：

1.确认那些支持企业竞争优势的关键性活动

2.明确价值链内各种活动之间的联系

3.明确价值系统内各项价值活动之间的联系

波士顿矩阵

1.基本概念

波士顿矩阵(BCG Matrix)，又称市场增长率——相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法等。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。

波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。

市场引力包括：市场增长率(最主要)、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。

企业实力包括：企业市场占有率(内在要素)、技术、设备、资金利用能力等。

市场增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，市场占有率高可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强;如果仅有市场引力大，而没有相应的高市场占有率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。

2.基本原理

根据市场增长率和相对市场占有率的不同组合，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：

(1)市场增长率和相对市场占有率“双高”的产品群(明星业务);

(2)市场增长率和相对市场占有率“双低”的产品群(瘦狗业务);

(3)市场增长率高、相对市场占有率低的产品群(问题业务);

(4)市场增长率低、相对市场占有率高的产品群(现金牛业务)。

3.波士顿矩阵的运用

按照波士顿矩阵的原理，产品相对市场占有率越高，创造利润的能力就越大;另一方面，市场增长率越高，为了维持销售增长及扩大相对市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。充分了解了四种业务的特点后还需进一步明确各项业务单位在公司中的不同地位，从而进一步明确其战略目标。

通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。

(1)发展。

(2)保持。

(3)收割。

(4)放弃。

4.波士顿矩阵的启示

(1)波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一，作为一个有价值的思想方法，被广泛运用在产业环境与企业内部条件的综合分析、多样化的组合分析等方面。

(2)波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果。

(3)波士顿矩阵指出了每个经营单位在竞争中的地位，使企业了解到它们的作用和任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金。每个经营业务单位也可以从矩阵中了解自己在总公司中的位置和可能的战略发展方向。

(4)利用波士顿矩阵还可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。其前提是 竞争对手也使用波士顿矩阵的分析技巧。

5.波士顿矩阵的局限

(1)在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的。

(2)波士顿矩阵过于简单。首先，它用市场增长率和企业相对占有率两个单一指标分别代表产业的吸引力和企业的竞争地位，不能全面反映这两方面的状况;其次，两个坐标各自的划分都只有两个，划分过粗。

(3)波士顿矩阵事实上暗含了一个假设：企业的市场份额与投资回报是呈正比的。但在有些情况下这种假设可能是不成立或不全面的。一些市场占有率小的企业如果实施创新、差异化和市场细分等战略，仍能获得很高的利润。

(4)波士顿矩阵的另一个条件是资金是企业的主要资源。但在许多企业内，要进行规划和均衡的重要资源不仅是现金，还有技术、时间和人员的创造力。

(5)波士顿矩阵在具体运用中有很多困难。

通用矩阵

通用矩阵，又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。

1.基本原理

通用矩阵改进了波士顿矩阵过于简化的不足。首先，在两个坐标轴上都增加了中间等级;其次，其纵轴用多个指标反映产业吸引力，横轴用多个指标反映企业竞争地位。这样，通用矩阵不仅适用于波士顿矩阵所能使用的范围，而且对不同需求、技术寿命周期曲线的各个阶段以及不同的竞争环境均可使用。九个区域的划分，更好地说明了企业中处于不同地位经营业务的状态。

产业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置。

影响产业吸引力的因素包括市场增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等。

影响经营业务竞争地位的因素包括相对市场占有率、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等。

归结为一句话“高位优先发展，中位谨慎发展，低位捞它一把”。

2.通用矩阵的局限

通用矩阵虽然改进了波士顿矩阵过于简化的不足，但是也因此带来了自身的不足。

(1)用综合指标来测算产业吸引力和企业的竞争地位，这些指标在一个产业或一个企业的表现可能会产生不一致，评价结果也会由于指标权数分配的不准确而带来偏差。

(2)分划较细，对于多元化业务类型较多的大公司必要性不大，且需要更多数据，方法比较繁杂。

编辑推荐：

注册会计师网络课程辅导培训 通关必看

点击订购注册会计师考试教材及辅导用书

（责任编辑：xy）

共2页,当前第1页  第一页  前一页  下一页