| 第七节绩效考核咨询 一、绩效考核概述 (一)绩效考核概念 工作绩效是人们在一定期间与条件下，完成组织规定的任务所取得的成绩或业绩。绩效，顾名思义是指成绩或业绩，但在实际工作中，含义更广泛，包括工作成绩、工作态度和工作能力。 绩效考核是对员工工作取得绩效的确认、评价、反馈和结果应用的过程。 首先，业绩是为完成企业所规定的任务而取得的。企业通过职务说明书和工作计划规定员工的任务。 (二)绩效考核的作用 1．考核是评价员工岗位称职与否的重要手段 2．考核是发掘人才的重要手段 3．考核为员工的待遇分配提供依据 二、绩效考核管理 绩效考核管理，包括：明确职务说明书、确定工作目标和计划、确定考核内容、制定考核标准、确定考核者、制定考核表、培训考核者、确认事实、评价、向被考核者面对面反馈、上级审核和二次考核、企业审核和三次考核以及考核结果运用等。 (一)明确职务说明书 (二)确定工作目标和计划 (三)确定考核内容。 (四)制定考核标准 (五)确定考核者 (六)制定考核表 (七)培训考核者 为了保证考核的公正性和正确性，必须对考核人员进行培训。 1．培训的目的。 2．培训对象和要求。 (八)确认事实 (九)评价 (十)反馈 (十一)上级审核和二次考核 二次考核者的任务是： 1．处理员工对一次考核的申诉，并做出裁决； 2．审查一次考核质量，包括事实确认是否正确，评价评分是否准确，有无故意给出高分和给出低分的现象等。 3．对所领导的各个单位的一次考核结果进行平衡，目的是防止一次考核单位由于评价尺度掌握不准而产生平均分数过高或过低。 (十二)企业审核和三次考核 二次考核结果连同一次考核资料送到企业人力资源部，人力资源部会同二次考核的上级领导，共同审查二次考核的结果，并进行三次考核。其做法和二次考核做法一样。 (十三)考核结果运用 1．与待遇挂钩 2．与能力开发挂钩 通过考核，已发现被考核者在工作能力、工作态度和业绩方面存在的不足，或者同将要提升其担任的更重要的职位比，还存某些不足，这些都是下一个计划期对该被考核者进行培训或能力开发的内容。被考核者通过考核也知道了自己存在的不足，可以利用业余时 间或申请组织安排时间进行培训，以提高自己的业务能力。 3．同职务升降挂钩 如果经过考核，证明被考核者业绩很差，说明该被考核者在该职位上不称职，就要考虑对其培训，甚至脱产学习，培训合格后重新上岗。如果经培训仍不合格，则应该调其到低级别的岗位工作，不能让不称职的人留在岗位上。 三、绩效考核咨询流程 (一)现状调查 现状调查的任务主要是了解清楚客户前述绩效考核管理工作是怎样做的，存在哪些问题，产生问题的原因是什么，进一步开展绩效考核管理必须克服哪些障碍，绩效考核管理是怎样的框架结构等。通过调查，写出报告书，经与客户沟通被认可后，作为详细设计的依据。 (二)详细设计 (三)实施指导 四、绩效考核方法 (一)关键绩效指标法(KPI) 关键绩效指标明确了部门的主要责任，并以此为基础，明确员工的绩效指标。关键绩效指标的主要特征：一是关键绩效指标必须具有可考核性。指标必须是定量化的，如果难以定量化，也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足，就不是符合要求的绩效管理指标。二是关键绩效指标必须体现对企业目标有增值作用。三是关键绩效 1．关键绩效指标的类型 常用的关键绩效指标主要有4种类型：数量、质量、成本和时限。 2．建立关键绩效指标体系遵循的原则 (1)目标导向。关键绩效指标必须依据企业目标、部门目标、岗位目标确定。 (2)注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量。因此，建立工作质量指标并加以控制，是特别重要的。 (3)可操作性。关键绩效指标必须简单、明确，：容易理解和度量，对每一指标都必须给予明确的定义(如表4—15所示)，建立完善的信息收集渠道。 (4)指标一般应当比较稳定，如果业务流程基本未变，关键绩效指标也不应有较大的变动。 (5)指标应具有一定难度，但通过努力可以实现。 3．关键绩效指标设计的基本方法 常用的方法是“因果分析图”(又称鱼骨图)分析法(见本书第八章第二节“质量管理咨询的常用技术”) (二)平衡计分卡 平衡计分卡对制定绩效考核指标体系有指导作用。平衡计分卡的指标体系包括： 1．财务指标 2．客户指标客户方面绩效指标主要包括： (1)市场份额，即在一定的市场中(可以是客户的数量，也可以是产品销售的数量)企业销售产品的比例； (2)客户保留度，即企业继续保持与老客户交易关系的比例，既可以用绝对数表示，也可以用相对数表示； (3)客户获取率，即企业吸引或取得新客户的数量或比例，既可以用绝对数表示，也可以用相对数表示； (4)客户满意度，即反映客户对其从企业获得价值的满意程度，可以通过函询、会见等方法加以估计； (5)客户利润贡献率，即企业为客户提供产品或劳务所取得的利润水平。 3．内部业务流程指标主要包括三个方面： (1)评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品的比例、所耗开发费用与营业利润的比例、第一设计出的产品中可完全满足客户要求的产品所占的比例、在投产前需要对设计加以修改的次数等； (2)评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等； (3)评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务一次成功率、客户付款的时间等。 4．学习与成长绩效指标学习与成长绩效指标主要包括三个方面： (1)评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等； (2)评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反映的时间、接触信息系统的途径、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等； (3)评价激励、授权与协作的指标，如员工所提建议的数量、采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。 这四部分内容，虽然各自有特定的评价对象和指标，但彼此之间存在着密切的联系，共同构筑了一个完整的评价体系。见图4-8平衡计分卡的指标体系。  题目：客户指标客户方面绩效指标主要包括：（）。 A．信息覆盖率 B．市场份额 C．客户保留度 D．客户获取率 E客户满意度 答案：（BCDE） (三)360度考核 360度考核，也称为全方位评价反馈或多源评价反馈，即由与被考核者有密切关系的人，包括被考核者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被考核者进行评价。 1．360度考核应具备的条件 (1)扁平化管理、高度授权、平等、尊重开放的企业；学习型组织；知识型人才为主的企业； (2)有比较完整的绩效管理体系(绩效计划、辅导与发馈、绩效考核、考核谈话、职业发展规划等)； (3)对考核对象有明确的业绩目标(硬指标)和能力素质要求(软指标)； (4)企业处于稳定期。如果企业面临重组或裁员或合并等，会影响对360度考核的信任度； (5)有长期和系统、非权宜之计的的人员能力发展计划； (6)有严格保密程序，保护评分者的隐私权； (7)有最高领导层的支持并积极参与。 2．使用360度考核的目的 360度考核重要的价值在于能力开发，而不是考核本身。作为能力开发的方法，其价值主要是： 其一，可以帮助员工提高自我洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划； 其二，360度考核可以激励员工不断改进自己的行为，尤其是当360度考核和反馈与个人发展计划的制定相结合时，效果更明显。 为了求得员工较容易接受、认同这一考核技术，初始实施360度考核，可以先运用于能力开发，不作为晋升的依据，也不将考核结果与薪酬体系挂钩，逐步将其向应用领域(如考核、提升等人事决策)拓展。 3．360度考核的优点和应注意的倾向 360度考核的优点是，可以为经理的绩效评价提供多种评判角度，但应注意两个倾向： (1)员工互相说好话，最终大家皆大欢喜，所有人的评分结果都会很好；有些人为泄私愤，会借机对同事的职业声誉进行恶意中伤。 (2)同级反馈存在的问题最棘手。 4．360度考核权重设计 不同的评价人对被评价者了解熟悉的方面是不一样的。下属最有资格对上级在以下方面评分：对下级的辅导和培养、激励，沟通和聆听程度，人际关系的处理(公平与否)等方面；下属一般很少了解上级在战略制定、客户服务、团队合作等方面的行为表现和能力；同级最有资格了解其团队合作；上级最有资格评估其战略决策能力；客户最有资格评估其客户服务行为等。 |
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