管理咨询师

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 （3）GE矩阵法（九盒矩阵法、行业吸引力矩阵）

是对BCG矩阵的改进。改进的方面主要包括：①横坐标用多个指标反映产业吸引力，纵坐标用多个指标反映企业竞争力。②增加了中间等级，由2个维度（高、低）、4个象限变化为3个维度（高、中、低）、9个象限。

（4）内外部矩阵法(IEM)

以内部战略因素评价（IFE）加权总分为横坐标，以外部战略因素评价（EFE）加权总分为纵坐标，用3-4表示强势地位、2-3表示中势地位，1-2表示弱势地位，形成9个象限。按各业务单元内部和外部战略因素的加权评分数值确定其所处象限。

（5）战略地位与行动评价矩阵（SPACE）（建议了解4个变量和4个象限划分即可）

●建立SPACE矩阵的步骤：

①选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量。

②对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES和CA的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值。

③将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数。

④将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上；

⑤将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴上；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点；

⑥自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型：进取、竞争、防御或保守。

(二)战略构想

1.愿景分析

愿景：企业长期的前景和发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务的一个高度概括。

愿景分解：定量和定性分解愿景，愿景分解是衔接文化与战略的过渡性步骤。

2.确定使命

使命：企业在社会中借以存在的根据，或者说是企业在社会中所应承担的角色和责任。包含四要素：企业哲学、企业宗旨、企业形象和企业社会责任。

3.确定业务经营范围

（1）业务经营范围：在一定时期内，根据自己的技术特点、人才优势和资金实力等确定的生产产品的种类或从事服务的领域。

（2）确定业务经营范围的主要考虑因素

①企业的初始战略

②产品多元化的发展方向

③产品市场的变化

④政治、经济形势变化

（3）确定业务经营范围的原则

集中优势原则、相对稳定的原则、合理性的原则。

4.选择成长方式

（1）集中型或密集型成长方式

在现有业务领域内寻找发展机会。有三种途径：

市场渗透战略：增加现有产品市场份额。

市场开发战略：为现有新产品寻找新市场。

产品开发战略：开发新产品。

（2）一体化成长方式

●纵向一体化：

·前向一体化：通过兼并、收购生产经营环节下游的企业（如制造商收购零售商）的扩张和成长。

·后向一体化：通过兼并、收购生产经营环节上游的企业（如制造商收购供应商）的扩张和成长。

●横向一体化：对竞争对手的兼并与收购。

（3）多元化成长方式

●同心多元化：开发与企业现有产品线的技术或营销有协同关系的新产品。

●水平多元化：研究开发能满足现有顾客需要的新产品。

●集团多元化：开发与现有技术、产品和市场都毫无关系的新业务。

（4）联盟成长方式（股权联盟、非股权联盟、合资合作）

与其他独立组织展开合作，通过优势互补寻求范围经济和协同效应的成长方式。

5.战略规划方案

(1)企业总体（公司层）战略

①公司总体发展态势

稳定性战略

增长战略

收缩战略

组合战略(同时实施两种或两种以上的战略)

②战略业务层面的划分

麦肯锡的战略业务三层面理论

第一层面：拓展并确保核心事业之运作

第二层面：发展新业务

第三层面：开创未来的事业机会

③业务组合决策和资源分配

（2）业务层战略

①差异化战略（核心是对顾客有价值的某种独特性）

实现途径：降低总成本的产品属性和用户特色、提高性能、从非经济或无形的角度提高用户满意度、在能力的基础上展开竞争（独特的难以模仿的竞争能力）。

②最优成本供应商战略（总成本优势）

实现途径：更有效开展内部价值链活动、更好地管理价值链的成本驱动因素、改造或跨越一些高成本的价值链活动。

③基于低成本的聚焦战略

④基于差异化的聚焦战略

（3）构建战略目标体系

战略目标体系：对企业战略经营活动想要取得的主要成果的期望值。是在制定总体战略和业务层战略确定企业战略发展方向后，将企业愿景和使命转换成明确具体的一系列业绩目标，以提供可以测度的标准。

①财务目标

收入增长、收益增长、提高股东的红利、扩大利润率、提高既有资本的投资回报率、获得有吸引力的经济附加价值（Economical Value Added）、强大的证券和信用评级、提高现金流、股票价格上升、获得有吸引力和持久的市场附加值（Market Value Added）、被公众认为"蓝筹公司"、提高公司收入的多元化程度、在经济萧条期间稳定企业的收益等。

②非财务目标

提高企业市场份额、时间周期优势、质量优势、总成本优势、产品线优势、企业口碑与形象优势、卓越的客户服务、地理覆盖面更广、被公众认为是技术和产品革新方面的领导者、顾客满意度高等。

（4）战略预算：划出资源约束线，对企业资源进行战略预算。

（5）拟定战略备选方案

（三）战略的确定

1.战略方案的评价与筛选

战略方案评价与筛是管理测评问题，部是纯逻辑和纯理性的行为，取决于企业所处的环境、市场地位、企业文化以及高层管理人员的思维习惯和个性。

（1）评价的标准

适用性：与环境、资源能力等的适应程度。

可接受性：有主观性和期望满足性。

可行性：是否有能力资源去成功实施。

（2）评价筛选的原则

整体优势最大化、竞争优势最大化、行业优势最大化

（3）评价和筛选过程

①与外部环境的适应性。

②与经营状况和企业发展的适应性。

③分析战略能够达到战略目标的可行性和有效性。

④资源能力是否能满足要求。

⑤对组织和管理的要求。

⑥方案的内部一致性。

⑦战略阶段的划分是否合适。

⑧分析优缺点，辨识风险，提出战略性的补充措施。

2.战略方案评价、筛选的常用方法

①定性方法：头脑风暴法、名义群法和德尔菲法（德尔菲法是一种群体决策和评价工具）。

②定量方法

定量化战略计划矩阵（QSPM）：QSPM的左边一列为关键的外部（机会与威胁）和内部（优势与劣势）因素（来自EFE\IFE矩阵），顶部一行为可行的备选战略（来自从SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵中得出的战略备选方案）。AS表示吸引力分数，TAS表示总吸引力分数。TAS越高，说明该战略方案对企业越有吸引力。如下图案例：

（四）战略保证措施

战略保证措施保证总体战略落地，一般从以下六方面内容进行选择：

1.组织保证：一是如何把战略中规定的业务活动组织好，二是如何把企业综合管理职能划分好。

2.技术保证：一是新产品开发，二是老产品的技术改进，三是生产规模的技术改造。

3.市场营销保证：把市场销售保证措施落实到实处，关键是要明确需要改进或提高的市场营销能力，按项目推进能力建设。如营销信息收集、分析与应用、企业品牌和产品品牌建设、销售渠道建设、新市场开发等。

4.管控系统保证：比较重要的内容是计划、预算、业绩报告、业绩评价和薪酬等五方面。

5.人力资源保证：一是测算适应战略所需要的人员结构和人数，二是如何实现战略所需要的员工的招聘和培育，三是如何激励员工在各自岗位上发挥自己的才能。

6.财务保证：一是资金或资本的筹集，二是投资运作。

四、战略实施指导

（一）战略目标分解

（1）按平衡计分卡，可以把战略目标分解为四个方面：

①财务目标（实现战略目标的关键）

②客户目标（提高客户对产品的满意度和市场占有率是实现财务目标的主要途径）

③内部管理目标（为实现财务和客户目标，企业需要不断改进内部管理）

④学习和创新目标（实现上述三项目标的推动力量，是决定企业竞争力的关键因素之一）

（2）平衡计分卡实施的四个阶段

①澄清并诠释愿景和战略：澄清愿景，取得一致。

②沟通和衔接：沟通和培训、确定目标、绩效和激励挂钩。

③规划并设定目标：设定指标、制定行动计划、分配资源、设定里程碑。

④战略反馈和学习：明确共同的愿景、信息反馈、战略评审和学习。

（二）制定战略行动计划

主要包含以下几方面的内容：

1.对企业总体战略的说明

2.企业分阶段目标

3.企业的行动计划和项目

4.企业的资源配置

5.企业的组织保证及战略子系统的相互协调

6应变计划

（三）战略审计

是企业战略控制与评估的重要工具，通过评估、监督，促进企业战略目标的实现。包括对战略制定过程、战略执行过程和战略实施效果的审计。

（四）战略调整

战略调整的方法：

1.常规的战略调整（在原有产品结构下）

2.有限的战略调整（在原有产品结构基础上向新市场推出新的产品时）

3.彻底的战略调整（企业的组织结构和战略发生重新组合的重大变化）

4.企业转向（企业经营方向发生改变）

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（责任编辑：xy）