管理咨询师

哈市繁华市区内矗立着一座三层茶楼，琉璃的屋檐下一块古朴的店匾格外惹人注目，上琢四个墨绿隶体大字：一品茶楼。一品茶楼可谓闹中取静，典雅的环境，悠远的茶香吸引了附近商务区许多企业的高管层在此小聚，人们谈论的中心话题几乎都离不开企业经营管理中遇到的问题。环境惬意，以茶代酒，切磋心得，不仅悠哉，更重要的是每次都有意想不到的收获。在这里，尤其要特别介绍的一个人物就是这座茶楼的老板，客人们都习惯性地尊称他为茶博士，此人对管理颇有研究，而且在国内创建了多家企业，这不，他的公司在各地良性运转，他则在北国名城开开茶楼，为的是一种超脱的思考。企业做到这份上，也算是一种境界了。话说周三的下午，小雨刚停，在计算机公司周总的提议下，几个公司的老总陆续来到了茶楼，按照惯例，大家在三楼最靠里的一个茶室围坐。不必寒喧，饮茶自便，没等大家开始品茶，周总就忍不住切题了。

“不知道各位仁兄的企业是否都制订了部门职责说明书?”周总问。

“做了”

“做癌，大家面面相觑。“周总，你的企业都收入近亿了，不会连这么基础的管理还处在缺失状态吧”?发出质疑的是软件公司的王总，他的公司成立5年，年收入1000万左右。

周总看了看大家，叹了口气，说：“不是缺失，我们一直在做，从未间断，可是，我最近忽然醒悟，发现这耗费精力做出的一本部门职责汇编其实只是个摆设，没有人在真正按其行事”。

周总喝了一大口茶，已经把一小杯茶干掉了，大家仿佛听到了咕噜一声，所有眼睛都在看着他，等待他说下去。周总接着说：“其实，是员工在下边议论部门职责说明书的修订工作发牢骚，被我听到了，他们说，这东西没用，劳民伤财，写好那是为了完成任务，然后整整齐齐地扔在一边，实际工作没人会照着做，也就是说，写归写，做归做，没什么必然联系”。所有人都开始慢慢品茶，只有周总做着手势滔滔不绝。

“要知道，我下大力气安排企管部门组织各部门制订部门职责说明书，意图很明确，就是明确分工，让各部门知道它的职责范围，该做什么一清二楚，可是员工怎么认为没用呢，而且，确实一执行就乱套，直白地说，我都甚至认为，实际工作与部门说明书职责吻合的部门，那纯属巧合了，真令人郁闷哪”?半天没说话的医药公司的李总放下茶杯，开始插话了。

“我们公司的情况跟周总的差不多，我们这的部门说明书年初制订的很细致，当时看不出什么毛病，不过，现在想想，确实只是一纸方案，看着好，做起来难，放在抽屉里，都忘记了”。

“说实话，我们公司当时制订部门职责说明书时，各部门都是从网上把相关内容搬下来的，七拼八凑就成了，呵呵，不能不说是严重应付”。小胡是一家房地产公司的人力部门经理。

周总边笑边听大家你一句我一句地加入讨论，他的笑容甚至有几分得意，好像在说：我还以为你们在这项工作上能好到哪去呢，原来是半斤对八两。

“从管理角度而言，部门职责说明书应该很有意义，有了部门职责的界定，大家都可找到位置，就可以忙而不乱了，企业的运行就该很有秩序了”，这次说话的是刘总，刚从高校管理学院辞职，被聘到一家环保公司作副总。“而事实是我们都认为这份文件很重要，但实际情况令人很失望癌周总像是在总结。讨论了半天，大家基本都在说问题，没有什么答案，一个看似简单的管理问题解决起来还真棘手，到底哪里出错了呢，怎么解决呢?“得，还是请教茶博士吧”王总提议。大家自然赞同，只是茶博士外出有事，需要半小时后回来，于是，周总趁机打开了笔记本电脑，让大家看看他公司的岗位说明书。

小胡凑过去一看，见销售部的部门职责是这样写的：销售部部门职责?一线市场信息收集、调研工作?提报年度销售预测?制定年度销售计划，进行目标分解?管理区域分支机构各项工作?建立各级客户资料档案，保持与客户之间的沟通?进行销售部预算控制?配合本系统内相关部门作好推广促销活动;?预测渠道危机，呈报并处理?按企业回款制度，催收或结算货款。正当大家边看边等的时候，茶博士回来了，只见他一身古装打扮，进门抱拳，面带微笑。三句寒暄过门，撩衫坐定。

周总则把一肚子苦水都倒了出来，其实，这是在座所有人的苦水。听毕，茶博士笑了，这一笑是茶博士的招牌表情，有了这一笑，老总们都放心了，因为，茶博士笑了，问题基本有解了。

周总赶紧对小胡耳语：“胡老弟，辛苦你记录一下吧，等你坐庄请喝茶，我来买单”，小胡会意，执笔疾书。小胡并不会速记，但是笔尖纷飞，写得异常兴奋，因为他从茶博士慢条斯理的讲解中明白了许多。

第二天早上，周总打开了小胡连夜赶发的邮件，即，茶博士对部门职责说明书的见解，其核心内容如下：首先，我们要了解部门职责说明书的核心作用是什么?其核心作用在于让各部门知晓其工作范围、工作重点和工作目标。部门职责的基本功能是提供部门工作范围，明确部门边界，以避免职责不清。

例如：订单管理是销售部门的工作，广告宣传策划是市场部门的工作。

这一部分功能虽然很基础，但有些企业仍然分得不是很清晰。

其次，每个部门都要突出重点工作内容，这是部门负责人尤其要关注的，以协调资源和集中精力于最关键的工作。部门职责不能记成流水账，平铺直叙。像周总公司销售部的职责就是这样一种形式，看不出哪里是重点。因此，部门职责要分重点职责和常规职责来起草，有无区分是大不一样的。

第三，很多企业的部门职责条款均为“负责什么”、“从事什么”，“进行什么”的罗列，周总公司的部门职责就犯了这个毛病，其实，这只说明白了部门该做什么，但管理者更关注能做到什么程度，即要设置工作目标，这才是尽职尽责。否则，理论上讲，我只要做了就是履行部门职责了。

知道了上述三个特点，我们就会意识到，其实部门职责是从组织的角度说明每个部门的工作内容、工作目标和工作重点的，是个大概念，并不很具体，因此，承接部门职责的下一项工作就是要制订具体的部门工作计划。说到这，我们便知道了部门工作计划制订的起点了，是根据部门工作职责结合实际情况制订出来的。换个角度说，假如没有部门职责，部门工作计划就会变得很随机，变动很大，组织整体就会变得没有秩序。而且，这里回答了部门职责为什么在很多企业执行不好的症结，那是因为部门职责只是个界定性文件，必须据其制订出工作计划才能执行。就像说“科技兴国”是我们的职责，但我们不能直接执行这四个字，而是要执行“科技兴国”下的具体计划。

同样道理，考核部门业绩要根据其具体工作计划进行考核，而不宜直接根据部门职责实施考核。现在，一个新问题摆在这，部门职责是根据什么制订的呢?是根据公司的年度计划和组织结构制订出来的。部门职责一年至少要修改一次，根据我们的年度计划内容和组织调整新特点进行修改。部门职责要充分承接年度计划的目标和任务，并符合组织分工的要求。不论年度计划如何，部门职责都千篇一律，那这类部门职责的制订就失去了现实意义，只能说是个静态的部门职责模板而已。不论部门职责按照何种程序制订，都需要公司企管部门和上级部门联合把关，只有这样，才能按照公司和组织整体想法进行战略和经营计划意图的贯彻，否则，自己规定自己有很大潜在问题。当然，部门职责的制订水平可以作为一个考核因素，用来考核部门负责人岗位、部门上级岗位、公司企管部门的管理能力和管理工作质量。

总之，站得高一些，向下俯瞰，把部门职责定位看作分配战略任务和经营任务的工具，作为组织分工和有序运行的标尺，那么就会理解部门职责的价值所在，同时，在部门工作计划上下功夫，从而真正达到每个部门都来切实履职的良性管理状态。邮件看毕，周总仿佛茅塞顿开，他兴奋地叫来了企管部长，让其认真研究茶博士的意见，尽快将工作做出相应调整。晚上的时候，周总提了一瓶好酒，他想找茶博士好好喝一杯，结果这一去就聊了一个通宵。送走茶博士，周总却兴奋不已，再也无法入睡，因为，茶博士帮助他又解开了一个管理难题……

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（责任编辑：hbz）

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