管理咨询师

与传统的职能型公司不同，管理咨询机构的业务往往是以项目的形式进行。目前大多数咨询公司，不论是承接时间持续长、涉及内容多的大笔业务还是承接短期内单就某个专业领域的某个方面咨询的小业务，都采用项目小组的方式来咨询。项目管理对于咨询公司意义重大，事实上，咨询项目管理是咨询公司管理任务最重要的一环。

咨询公司为什么要采用不同于传统公司的项目管理方式？

第一，咨询工作本身的特点决定了采用项目管理方式。

首先，咨询是综合运用多种知识、技术和方法来解决人类面临的各类经济、科技和社会复杂问题。一个咨询项目往往涉及多个学科、不同的领域。这要求咨询项目小组由不同知识背景的咨询人员组成，而不同的咨询项目需要不同领域的专家，因此咨询项目小组的组成具有很大的随机性和流动性。这就决定了咨询项目不能运用传统的固定的科层制的管理方式，而只能采用一种临时性组织运行机制的项目管理方式。其次，客户在委托业务时往往有严格的时间期限，在有限的时间里要运用有限的资源为企业解决难题，必须要有一套高度组织协调的管理手段来协调方方面面的工作。再次，单个咨询任务无论其大小都由多个子任务组成，不同学科的专家从不同的方面来诊断企业，必须有一套系统的管理办法来协调不同部分的工作使之为一个总目标服务，充分发挥1+1>2的效用。最后，规模大的咨询公司往往是在一个时间段内运作多个咨询项目，如果把具体项目的管理集中在公司本部，势必造成精力分散，应接不暇，难以保证咨询的质量。

第二，用项目管理的方式是咨询公司内部分工发展的需要。

项目管理适合咨询公司外部业务和内部行政工作进一步分化的需要，项目管理侧重于外部业务的管理。咨询公司的运作就是给不同的组织机构解决问题，因此不同于传统的公司，咨询工作没有固定的地点。咨询人员往往今天在北京提交咨询方案，明天就飞入上海或是其他城市为另一家公司做前期调研了。一个咨询人员待在公司本部的时间非常少。也就是说，从空间上来说，咨询公司的外部工作大大超过了公司内部管理的范围。另外，一个项目往往会涉及一个公司面临的所有问题，如财务、人员、质量、风险等各个方面，项目的时间性不允许项目小组分头与公司内部的相关职能部门分别联系。因此，项目管理只能把以往由公司内部调度指挥的部分职能权力独立出来，作为一个小型的临时性组织运行机制，来解决以往要由各个不同的职能部门解决的问题。对于咨询公司，采用项目管理方式是内勤和外勤进一步分工的需要。

有效的咨询项目管理是关系到管理咨询项目成败、公司兴旺发达的重要环节。咨询公司内部管理的其他环节，如计划管理、财务管理、档案管理和质量管理都与项目管理紧密相连。咨询公司的运行本身就是通过运作一个一个项目实现的，因此咨询项目管理是咨询公司管理的核心。而且，咨询项目管理的水平体现了咨询公司的实力和水准。客户在决定是否将业务委托给咨询公司时，不仅要看其提供的服务的内容和相关性，而且要看其提供服务的组织管理水平。一个连单个项目都运作不好的咨询公司又怎么能让客户放心地托付业务呢？

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