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第二章战略咨询
▲三、资源和能力分析的方法及其运用（P79）
对客户进行内部资源和能力分析，一般按图2—4的流程进行：  咨询人员常用的客户内部资源和能力分析的方法主要有：
(一)职能法
职能法是将企业内部要素按职能进行分类分析的方法，也是确定内部战略要素的方法。职能法将企业的内部要素分成营销职能要素、财务会计职能要素、生产经营及技术职能要素、人员职能要素、管理组织职能要素等五大类，每一大类还可继续细分为诸多具体要素。
具体内容参见教材。
(二)资源法 资源法是确定企业的资源状态的方法，根据企业在资源上表现出的优势和劣势，发现企业在资源使用上需要进行的变革。资源法的分析流程如图2—5： 1.分析现有资源
对现有资源进行分析是为了确定企业目前拥有的资源量，或是有可能获得的资源数量。这里的资源包括有形资源和无形资源。咨询人员经过分析，可以列出客户拥有和可获得的资源清单。在资源清单基础上进一步进行资源评价，为战略的制定提供可靠依据。
资源清单至少需要包括以下内容：(1)有关企业的所有者和管理部门。(2)有关企业员工。(3)有关市场和营销。(4)有关财务。(5)有关生产。(6)有关设施和设备状况。(7)有关企业组织。(8)有关企业形象和企业与外部环境的关系等。
2.分析资源的利用情况
主要是分析企业的生产效率，即产出与资源投人的比率，也可以用利润和成本的比率表示。首先分析确定使用的效率指标，一般用财务指标表示。但对企业的不同职能活动还可以利用其他的指标，如对营销活动效率的分析可以用销售额与广告费用比率等。也还可以通过比较的方法加以确定，如将企业资源实际利用情况分别与其计划目标、历史记录、行业水平和竞争对手情况进行比较。
3.分析资源的应变力
分析应变力的目的是要确定在形势变化的情况下，企业及时对资源进行重新组合和开发新的资源以满足新需要的能力。进行应变力分析时，重点分析资源清单中对环境变化敏感的资源。
4.分析资源的平衡性
主要包括三个方面的分析：(1)业务平衡分析。(2)现金平衡分析。 (3)高级管理人员的平衡分析。
5.分析战略的适应性
战略适应性分析是通过分析确定企业制定的战略，对内是否符合企业内部条件和资源拥有情况，是否符合企业的组织设计，是否符合企业长期形成的文化特征；对外是否符合企业所处环境，并能适应环境的变化等。
(三)价值链分析法（参考案例教材P43、P49、P53）
价值链分析是一种将企业在向顾客提供产品过程中的一系列活动分为在战略上互相关联的活动类，从而理解企业的成本变化以及引起变化的原因的分析方法。价值链分析是战略要素确定和能力分析的工具。
价值链分析可以帮助企业在企业能力及其外部竞争环境中存在着的机会和威胁之间建立起一座桥梁。
价值链分析的主要目的：1.确认获得成本优势的机会；2.有助于创造产品和服务差别化的机会。
价值链分析的应用流程如下：
步骤1：明确客户的价值创造活动。把客户的各个操作过程分为特定的价值创造活动或过程，每一类价值创造活动都是客户做出的独立行为，代表了客户的优势或劣势。通常可分类归纳为图2-6所示的基础活动和辅助活动。  步骤2：确认客户关键的价值创造活动。从已确定的价值创造活动中进一步确认关键价值创造活动。
关键价值创造活动的特征：1.活动应具有不同的经济性；2.在总成本中所占比重较大或有上升趋势；3.对产品和服务差别化产生很大的潜在影响。
步骤3：进行内部成本分析，并分配成本。价值链中的每个活动都消耗费用和时间，损耗固定资产。要对每个独立活动的费用和固定资产的占用有明确的了解，把客户的总成本合理分配到每个活动中。同时，为关键的价值创造活动找出成本驱动因素。
一般成本驱动因素分为两类：
一是结构成本驱动因素，这类因素将长期影响一个企业的产品和服务的经济成本结构，如规模、范围、学习曲线、技术和复杂性；
二是执行成本驱动因素，此类因素本质上最具有操作性，如管理方式、全面质量管理、工厂设计、能力利用、产品结构以及与供应商和企业客户的垂直关联等。通过成本驱动因素分析，可以发现客户降低成本的领域。
步骤4：进行内部差别化分析。从整体上笼统地看待一个企业是不能理解差异化的，而必须从一个企业进行的具体活动和这些活动如何影响客户来进行分析。实际上任何价值活动都是独特性的一个潜在来源。
步骤5：与竞争者比较。进行价值链分析的最终目的是进行有意义地比较，把客户的资源和能力同竞争者进行比较，评估客户的价值创造活动是处于优势还是劣势。
(四)战略要素评价矩阵法
战略要素评价矩阵法是企业内部战略条件分析的有效方法，它可以帮助咨询人员对客户内部各个职能领域的主要优势和劣势进行全面综合地评价。其具体分析步骤如下：
第一步：由咨询人员或者战略决策者识别企业内部战略条件中的关键战略要素；第二步：为每个战略要素指定一个权重，以表明该要素对企业战略的相对重要程度。权重取值范围从0.0(不重要)-1.0(很重要)，但必须使各个要素权重之和为1.0；第三步：以1、2、3、4各评价值分别代表对应的“主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势”；第四步：将第一要素的权重与相应的评价值的乘积相加，就可以得出企业内部战略条件的优势与劣势情况的综合加权评价值。
企业内部条件战略要素评价矩阵表(样表)见表2-3（表2—3略）。
▲三、外部环境分析的方法及其运用（P89）
(一)总体经营环境分析方法——PEST分析框架法（参考案例P34、P107）
PEST分析是企业外部环境分析的基本工具，主要用于对企业所处的总体宏观环境中影响战略的因素进行分析。PEST分别代表政治环境、经济环境、社会环境、技术环境。PEST分析模型如图2-8所示。
 PEST分析框架仅提供了对企业所处宏观绎营环境进行分析的一个基本框架，为客户进行总体经营环境分析，要根据实际情况，按照该分析框架，对影响客户的具体宏观经营环境，深入地挖掘数据和指标，并进行分析，这样才有意义。 (二)行业环境分析方法
1.SCP分析（参考案例P9）
SCP分析是一种产业组织分析方法，也是进行企业外部环境分析的基本方法，主要用
于对企业所处的产业、行业环境中影响战略的因素进行静态和动态分析。
S、C、P分别代表结构、行为和绩效。
结构是指行业结构，以行业中的竞争者数量、产品的异质性，以及进入和退出行业的成本为衡量标准。
行为指行业中具体的企业活动，包括价格接受、产品差异化、串谋和利用市场势力等。
绩效指企业的绩效水平。
SCP分析模型如图2-9所示。具体运用时可以对模型稍作变化，将其转换为动态模型，即产业结构的变化——企业行为的变化——企业绩效的变化。  |
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