管理咨询师

一、 咨询背景
二、 调查分析
(一) 项目初期工作安排
(二) 项目整体规划
(三) 绩效管理问题诊断
1. 绩效管理现状问题调查
公司内部访谈：访谈计划、访谈提纲、访谈记录、访谈问题总结；
问卷调查：问卷内容、问卷结果分析。
2. 绩效问题初步诊断
3. 绩效管理现状问题分析
工资分析：工资级差分析、同级工资分析。
4. 回访
5. 绩效管理问题诊断报告
三、 方案设计
(一) 绩效管理体系规划
(二) 绩效考核指标设置
1. ▲业绩指标设置——KPI
（1）A电机公司战略目标
战略管理咨询小组确立了A电机公司的战略目标，近三年，A电机公司将从以下四个方面提高企业总体水平：提高公司利润、提高提高服务质量、加大企业内部组织建设、用技术创新提高企业品牌形象。为此我们将从四方面将战略目标分解到部门及个人，形成公司各岗位的关键绩效指标。
（2）KPI（关键绩效指标）设计过程

A、收集整理KPI。
△KPI指标来源：公司岗位工作的常规考核指标；公司近期的重点工作指标；公司日常管理工作指标；公司战略目标的分解。
△将每一个岗位的所有考核指标进行罗列，按照公司利润、客房服务、内部建设、技术创新四个方面进行分类。
B、筛选KPI
△初步筛选应去除以下指标：完全不可控指标；完全不可测量的定量指标；对考核结果影响较小的指标；重复指标；过时指标。
△二次筛选的筛选原则：指标数量控制在5-10个；指标可控性强；指标易于测量，且计算不复杂；选择对经济效益影响较大的。
C、KPI测试
△KPI测试分有效性测试、平衡性测试、相关性测试三项内容。有效性测试主要对指标可理解性、可控性、可实施性、可信性、可徇性、可低成本获取、与目标一致、与整个指标体系一致等几个方面进行测试；平衡性测试主要是绩效指标设置必需考虑质量、成本、时间的平衡；相关性测试指指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突及防止两个指标间出现负相关的现象。
D、设定权重。由专家、公司负责人打分求平均值；按战略目标的分类权重确定各指标的权重；为了简化计算，通常调整为整数。
E、指标修改确认。
△主要工作：将各部门的KPI指标形成列表，横向比较；与人事部经理和其他部门负责人讨论指标；与公司领导层讨论指标；与被考核者讨论指标。
△确保各部门的KPI不相悖；明确指标的计算方法及数据来源，对定性指标确定详细评估办法；使被考核者清楚自己的考核指标。
[例]总经理KPI设定过程（参见教材P292-295）
(三)绩效考核过程
1. 考核周期：月季年。
2. 考核方式
3. 考核流程设置
4. 考核表格设置
(四)绩效考核反馈
(五)绩效结果应用
四、方案实施
(一)方案沟通与研修
(二)实施步骤及进度安排
(三)实施要点

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