管理咨询师

中国管理咨询企业本身是在借鉴国外管理咨询企业的运营模式的基础上发展起来的，所以也是通过项目制的方式来运作咨询业务。但相比于国外成熟的管理咨询运营模式，国内大多管理咨询企业成立的时间不长，缺乏丰富的项目管理经验的积累，所以在项目管理上经常会“力不从心”。其主要问题可以归结为以下几个方面：

第一，缺少高素质的项目经理。由于大多本土咨询公司还处于初创时期，缺少人才队伍的建设，很难吸引到高素质的咨询人员加入，特别是具有丰富经验的项目经理。有些项目经理本身对于项目的计划、组织、协调、控制缺少经验，所以当项目在实施过程中遇到问题时无法拿出快速处理方案，不能有效的管理好项目团队，提供合理、先进的解决企业问题的工具和方法，使得交付的咨询成果不能令客户满意。

第二，没有成文的项目规划书。项目规划书在整个项目的进行中起着纲领性的作用，特别是其中关于项目目标、范围、时间等的界定，是明确咨询项目该做什么，怎么做，花多少时间完成等的关键性问题，因此必须在项目正式开始前，与客户制定出成文的项目规划书。咨询公司往往和客户因为咨询范围而发生争议。咨询公司经常抱怨客户改变需求，或者增加服务范围，使它们的工作陷于被动。这种情况确实是常有的。但范围界定的不明确常常是一个诱因。咨询公司和客户对同一概念（比如“人力资源诊断”）在宽度和深度的理解上可能并不相同，客户认为“理所应当”的事情，在咨询公司看来可能是超范围的。那些国际化的大公司，在项目真正开始之前，通常要与客户企业开五次到十次以上的会议，不断调整项目的范围和修改规划书，最终确定这个项目究竟要做哪些事情，哪些事情是不包括在内的。而国内许多小型的咨询公司，为了节省时间和成本，就将制定项目规划书这一环节忽略，而直接开始项目，在项目开展后遇到问题，从而使项目范围不断变动，从而影响了整个项目的质量和时间。

第三，没有严格控制项目的时间期限。一些中小型的咨询公司在接到咨询项目后，没有定立详细的时间进度表，没有将每个子项目、每个模块需要的具体时间、人力制定在时间表内，使得项目在执行过程中没有严格的时间标准可依，当项目到期后发生延迟，不但造成咨询成本的超支，甚至引着客户的不满，影响双方的合作关系。

第四，没有固定的项目团队人员。咨询合同会规定咨询公司投入多少人员参与项目，这些人员分别属于什么级别，以及每个人员参与的天数。一般而言，那些合伙人级别的人，只会参与整个项目的10%左右的时间。国内有些咨询公司故意在合同中不确定参加项目者的具体人选，直到项目开始，企业才发现小组成员并不是理想的人选，从而发生纠纷。还有些咨询公司可能会在中途对人员进行调整，这种调整对于项目的质量和进程往往产生相应的影响，有些影响是对企业不利的。

第五，缺乏与客户之间的沟通。许多咨询公司会忽视沟通的环节，认为只要关起门做研究，到项目结束时做交出高质量的咨询报告，客户就会满意。然而，很多时候，客户并不知道咨询公司在做什么，用什么方法做，谁在做等问题，从而对咨询公司的质量产生质疑。

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