管理咨询师

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 ·销售服务活动：提高和维持产品价值而采取的活动，主要包括安装、维修、培训、零部件供应和产品调整等。

辅助活动（支持性活动）

·企业基础活动（设施）：企业一般管理过程，包括公共关系活动、法律活动、财务活动、战略计划活动等。

·人力资源管理

·技术开发

·物资采购

②确认关键价值创造活动

具有不同的经济性、占总成本比重较大或有上升趋势的、对产品和服务差别化产生很大的影响的价值创造活动。

③进行内部成本分析，并分配成本

合理分配各个活动的成本并找出关键价值创造活动的成本驱动因素，找出企业降成本的领域。结构成本驱动因素：长期影响的因素，如规模、范围、学习曲线、技术和复杂性。执行成本驱动因素：本质上具有操作性，如管理方式、工厂设计、能力利用、产品结构以及与供应商和企业的垂直关联。

④进行内部差异化分析：分析企业独特性的来源。

⑤与竞争者对比分析，评估价值创造活动的优劣势。

●战略要素评价矩阵法(IFE矩阵和EFE矩阵)

①识别企业或业务单元的内外部战略条件中的关键战略要素,按内部和外部战略要素可进行分类，分别称为内部要素评价矩阵（IFE矩阵）和外部要素评价矩阵（EFE矩阵）。

②为内部或外部每个战略要素指定一个权重（0不重要-1很重要），并使各个要素权重之和为1.

③以1、2、3和4四个评级值分别代表战略要素的四种状态：为主要劣势（1）、一般

③以1、2、3和4四个评级值分别代表战略要素的四种状态：为主要劣势（1）、一般劣势（2）、一般优势（3）和主要优势（4）。

④通过内部或外部各战略因素的权重和评价值相乘并累加乘积，分别可以得到反映企业或业务单元的内部战略要素反映的优势和劣势的IFE加权总分和反映企业或业务单元对外部战略要素对机会和威胁应对力的EFE加权总分。

（四）战略诊断报告（阶段性成果）

诊断报告的重要性：有确定问题和原因、增加客户信任度、衡量咨询水平、确定咨询内容、确定咨询方向、增强与用户沟通等作用。

诊断报告内容：主要包括基本情况、现行战略存在的主要问题及原因、解决问题的建议。

三、战略制定

（一）战略综合分析

将企业外部环境与企业内部条件的各种因素结合起来所进行的分析。分析外部环境，反映可以利用的机会和威胁；分析内部条件，为利用机会和避开威胁提供依据。

1.综合分析是对内外部环境分析的结合，是对不同分析（资源、能力、行业竞争分析等）过程的综合，也是战略制定的基础。

2.综合分析的内容

●机会和威胁分析（基于外部因素和外部环境对企业影响）

（1）机会（O）：是企业提高其竞争地位和绩效的契机。

（2）威胁（T）：是指在企业外部迫使企业降低企业绩效水平的个体、群体或组织的影响。

●优势和劣势分析（基于企业内部因素和与竞争对手的比较）

（1）优势（S）：是指企业拥有的、能产生竞争价值的、甚至是产生竞争优势的资源和能力。

（2）劣势（W）：导致企业难以实现企业优势的障碍和不利因素，或者在实施战略过程中会降低企业竞争力的企业资源和能力。

●战略匹配分析

根据机会、威胁分析和优势、劣势分析的结论，利用战略匹配工具制定可行战略备选方案的过程。

3.综合分析的方法

（1）SWOT分析矩阵法

分析起点：首先要列出关键外部机会、关键外部威胁、关键内部优势、关键内部劣势。

进行两两结合，其中：

SO表示利用优势的外部环境机会的应用战略方案。

WO表示存有劣势的外部环境机会的应用战略方案。

ST表示利用优势的外部环境风险的应对战略方案。

WT表示存有劣势的外部环境风险的应对战略方案。

（2）波士顿（BCG）矩阵法-主要关注多元化企业的业务组合问题

实质：通过业务优化组合实现企业现金流量平衡。

横坐标：相对市场份额，表示企业在行业中的竞争地位。

纵坐标：产业/行业增长率，反映产业/行业的吸引力。

操作：将SBU表在上述两位坐标的矩阵中，显示哪些SBU提供高额的或潜在的收益，哪些SBU是组织资源的漏斗。

①问题型业务（高增长、低市场份额）

对适合企业长远发展目标、企业具有资源优势和能够增长企业核心竞争力的问题类业务采取增长战略。反之，采用收缩战略。

②明星型业务（高增长、高市场份额）

由问题型业务继续投资发展起来的业务，也许不会产生正现金流量。适合采用增长战略，将其发展成为现金牛业务。

③现金牛业务（低增长、高市场份额）

成熟市场的领导者，为企业产生大量现金。适合采用稳定战略，目的是保持SBU的市场份额。

④瘦狗型业务（低增长、低市场份额）

适合采用收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的业务领域。

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（责任编辑：xy）