国际货运代理人考试

中远散运的发展堪称海运业的奇迹。业内如是评说。

熟悉航运业的人都清楚，此番评价丝毫不为过。航运是一个古老行业，最显著的特点就是资金投入大，投资回报低，市场风险高。然而，中远散运在国家没有增加投入的情况下，赢利能力却成几何级数增长：2002年还只有几千万元，到2003年跃升至7个亿，直至去年公司创利高达50亿，人均创利60万元。如今，中远散运的市场运作直接影响着国际干散货运市场晴雨表————波罗的海运价指数(BDI)的走势。

中远散运何以在短短几年时间进入国际干散货海运行业的领跑行列？答案浓缩为八个字：改革创新，智慧经营。

的确，与其他国有企业一样，体制、机制上的弊端同样程度不同地困扰着中远散运。但是，在中远散运，总裁张良始终倡导一个理念：少抱怨，多行动，国企机制创新的空间仍然很大。也正是在这样一种理念的指导下，中远散运连创佳绩，很多指标甚至可以说创造了奇迹———国有资产保值增值率接近300%。诸多数字表明，中远散运的肌体是健康的。通过近年来在经营管理方面的不断创新，全力打造市场竞争力和控制力，轻装远航的中远散运已经走上可持续发展之路。

智慧经营：“三位一体”的商业模式

2004年，中远散运实现惊人跳跃。

有人说，中远散运撞上了大运，因为这一年，波罗的海运价指数曾达6000点，创下历史最高。市场行情好，企业效益似乎自然就该好，这种分析也不无道理。然而，也就在同年，国际干散货海运业的许多企业并没有赢得与市场水平相符的利润。因而，熟悉国际海运业的同行最清楚，中远散运的突破并非偶然，中远散运胜，胜在超前的战略决策。

中远散运是国家大型远洋航运企业，不尽合理的船型结构、船龄结构和成本结构曾经严重制约着中远散运在国际散货海运市场的竞争力和抵御市场风险的能力。坐等国家投资造船买船显然是“远水难解近渴”，怎么办？面对国家对大型企业寄予的“做大做强”的厚望，中远散运人开始转变观念。

2002年，时值航运市场低谷，总经理张良凭借多年的经验，科学分析自身的优劣势，果断提出转变市场定位的决策构想，首先从转变角色开始。航运企业传统的身份是船东，中远散运大胆实践，在“智慧经营＂理念指导下，坚决实施“拥有船向控制船转变＂战略，由单一船东身份向“三位一体＂的市场定位转变，在市场上同时扮演三种角色：船东、租船人和经纪人。把“夺取市场控制力＂作为创效核心目标，企业虽然自有船舶60多艘，运力400万载重吨，但是，三年时间里不断租入船舶，实际控制船舶200多艘、控制运力达1500多万载重吨。中远散运亦在摸索中逐渐走上建立具有自身特色的商业模式之路。张良极富前瞻性的战略决策印证了那句老话“机遇往往垂青有准备的人”，在这个充满变数，时刻潜在机遇和风险的行业里，战略眼光更是制胜之基。

对航运企业而言，船舶是企业战略性经营资源之一，从某种意义上说谁控制了运力谁就控制了发言权。然而，干航运的都知道，拥有国际市场的话语权谈何容易。大型航运企业运力结构不合理是不可能通过大量造船、买船在短时间内解决的矛盾。中远散运早已注意到这一点，他们紧盯市场，结合货品运输市场需求变化进行运力置换，通过船队结构调整带来运力结构的调整，为捕捉战机赢得了主动。中远集团提出“从拥有船到控制船”的战略以后，中远散运的租船经营就进入了大显身手的平台。

目前，中远散运日常操作的租入船有100余艘，1000多万载重吨。同时，把自有运力中一部分船龄较大，营运成本较高的船舶以期租方式租出去，获得了稳定的经营收入，达到了“锁定效益、规避风险”的目的。此外，针对国内贸易量渐大的特点，将一部分老旧船投入沿海运营，通过合理配载和摆位，获得了较好的经济效益。中远散运人灵活多样的租船经营在使企业综合效益最大化的同时，又使企业经营风险最小化。现在控制船能力强了，通过“以船为主，船货联动”的灵活操作，低谷时“拿船”成本低，高峰时“拿货”赢利大，通过租船经营，拓宽了企业的经营能力与空间。同时，租入船经营也合理调整了公司的船队结构，增强了市场面前的应变能力。

租入船舶以控制航运企业经营性资源的方式，具有鲜明的特点：一是资金投入少，二是交易实现时间短，三是退出障碍低。而通过租入船调整运力结构的优势也是显而易见的，一是在平抑自有船单一化经营风险的基础上充分实现协同效应，有利于提高企业对市场变化的迅速反应能力。二是可以增大调节船队结构的空间，有助于放大企业品牌效应。三是能够维持企业原有的财务杠杆作用，增加企业的现金流量。四是为企业实现价值最大化提供了可能。

作为精明的经纪人角色，中远散运采用了类似“期货＂、“对冲＂手法，在租入船的同时又租出船，在拿到新运力的同时又转让运力，在寻找低租金的同时也寻求高租金，在力图控制船的同时也在力图控制货，在买货的同时也在卖货，在退出某些市场的同时也进入某些市场。这样做，不仅使企业综合效益实现了最佳，又降低了经营风险。2004年公司的全部利润中，仅租入船就创利30亿元。

综观中远散运的“商业模式”，其特点有三：一为独特性，即建立在科学分析和判断基础上对航运市场发展动态的超前把握；二为价值性，即实现从拥有到控制的转变，优化船队结构，平抑经营风险，取得最大价值；三为组合性，即企业资源要素的有效组合，集中体现综合实力。以静制动，轻盈与市场共舞。

机制创新：“多跑道”的激励机制

金颖是中远散运财金部的一名会计，几年的时间，虽然没有升任主管，但是她的工资待遇却和主管一样，只有20多岁的她分别在几个岗位上得到过锻炼，年纪不大却已经成为多面手。记者采访的当日，金颖正准备借调中远集团总部工作。“高升”了的她依然非常难舍中远散运，是中远散运的宽带薪酬制度和公开竞聘让她实现了自身价值。

按照人力资源管理的一个重要参考系数，人才资源每年的流动应不低于6%，方能保证企业的活力。在中远散运，岗位流动非常良性，三年时间里，企业14次通过网上发布信息面向所有员工公开招聘。涉及180个岗位，400人报名参加，仅去年一年，就有90多人交流了岗位，一次性调整中层管理人员30多人，占中层管理岗位的三分之一。流动的目的很简单：把一个合适的人放在一个合适的岗位上，尽量让员工做自己想做的事。中远散运人才的流动是频繁的也是自由的，有趣的是，员工们只感兴趣在内部流动，几年时间下来，很少有人选择“流出”。一个细节让记者有了更切实的感受，张总在接受采访时，人力资源部部长进来汇报，公司想选派一名同志去外国驻点工作，结果，谁都不愿意去。实行属地化管理，自然比公司优厚。不愿去的原因只有一个：在中远散运，人人都能找到发挥自身特长的“跑道”。对于一个年轻人，发展的平台比薪金待遇更具诱惑力。

在中远散运采访，经常会听到这样的词：感觉、判断、把握时机、迅速反应。行业变化无常、分秒必争的特点决定了企业始终推行人才强企战略。总经理张良甚至把企业今天的成绩完全归功于人才、归功于8000多名中远散运员工。他在接受记者采访时不止一次表示，一个人的能力、体力、信息量都是有限的，近几年中远散运的大跨度发展，靠的就是拥有执行力强、愿意全身心付出的员工队伍，但这样的团队不会自然形成，要靠科学的激励机制来保证。

甚至就在两年前，中远散运公司本部还沿用国有企业的传统做法。员工们薪酬的提升只有靠竞争部门负责人职务一座独木桥。同时，由于按级别定工资，公司主体业务部门的中层管理人员往往与其他做辅助工作的部门拿相同的报酬。这种单一的职务取向和按级取酬的办法在相当程度上影响了员工的积极性。2003年5月，中远散运自己给自己动了一次大手术，一举取消了公司本部实行多年的工资制，出台全新“薪酬跑道＂方案，“一岗一薪、一岗多级、岗变薪变、动态管理”的“宽带”绩效薪酬机制开始实施，不同部门中的职别界线被彻底打破。每个岗位上的每名员工都有自己对应的薪点位置，也都有一条自己独立的薪酬晋升跑道，一个普通科员，只要工作业绩突出，一样可以拿到甚至超过主管的薪金待遇。与此同时，中远散运建立了全面绩效管理制度，除日常考核外，采取不记名的立体网上考核方式，对员工进行多层次、多指标的评分。每个员工既是被考核人又是考核人。年度考核排在本单元前三分之一的员工自动升级。而在船队，船员的薪酬与国际接轨，实行上船有薪，下船无薪。

中远散运的目标很明确————做国际干散运输市场的领跑者。然而，当中远散运把眼光重新放到企业可持续发展这个大棋盘上的时候，他们清醒地认识到：目前中远散运刚刚起步的核心竞争力并没有培育到成熟和形成绝对优势，这种短期的领先局面随时都可能被多变的市场击碎。

如何将理想转变成现实、如何提升企业的核心竞争力呢？中远散运提出，必须要在转变船舶运力结构、企业赢利结构、利益分配结构、组织运行结构和公司治理结构上下工夫。这其中，人的因素极为重要。如何再进一步调动起员工的积极性？

作为一家没有上市的国有企业，中远散运探索出一条适合自己的全新路径。“虚拟股份制”作为一种灵活有效的方式应运而生。2004年6月，中远散运酝酿已久的虚拟股份制正式实行。

中远散运实行的虚拟股份可以说是“概念股”，它具有一定的现实股票的特征：具有收益性(股票分红)以及在符合一定条件下的兑现机制，分红的多少与企业的经营业绩直接挂钩。然而它又有和现实股票不同的特征：不是以投资方式获得、不能够自由转让，也没有表决权。然而，中远散运的虚拟股份制却把虚拟和真实水乳交融地结合起来： 股票收益直接和公司利润总额、国有资产保值增值率、期租水平、营运率这四个最具代表性的指标为评价依据联系起来，根据公司整体的经营业绩评价得分计算出每股股利。公司

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