人力资源管理师

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 第四章   绩效管理

一、简述绩效考评效标的概念和种类

概念：效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或组织的绩效应该达到的水平要求。

效标的类别：

1．特征性效标：即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。

2．行为性效标：其侧重点是考量"员工如何执行上级指令，如何工作"。这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。

3．结果性效标，其侧重点是考量"员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何？"

二、具体说明行为导向型、结果导向型和综合型绩效考评的九种方法内容、特点和实施要点

行为导向型的考评方法包括：主观考评方法，包插排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法。客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。

结果导向型绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接标准法、劳动定额法、成绩纪录法。

综合型绩效考评方法，主要有图解量表法、日清日结法、合成考评法、评价中心法。

合成考评法的含义及实施要点

合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。它的特点是：

1．它考评的是一个团队而不是某个员工。

2．考评的侧重点具有双重性，既考虑岗位职责和现实任务，又考虑团队员工个人潜能的分析与开发。

3．表格简单便于填写。

4．考评量表采用三个等级，即极好、满意、不满意。

日清日结法的含义和特点

日清日结法即OEC法（over every control clear）,是指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到"日清日毕、日清日高"。

海尔管理风格可以概括为四个字"严、细、实、恒"

严，即要求严格，严格管理。

细和实，即分工细，责任实。

恒，即持之以恒。

海尔坚持"一个核心和三个原则"，一个核心指市场不变的规律就是"永远在变"的法则。

三个原则是：闭环原则（PDCA）原则；比较分析原则；不断优化原则。

结构式叙述法：属于行为导向型主观考评的方法，它是采用一种预先设计的结构性表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。该方法简单易行，但可靠性和准确性不高，考评结果受主观因素影响。

强迫选择法：是一种行为导向型的客观考评方法。考评者必须从3~4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时两项）作为单项考评结果。可避免趋中、过宽、晕轮及其它偏误。但难以在人力资源管理中发挥作用，因结果不会反馈给员工。

短文法：属结果导向型方法。能减少偏见和晕轮效应及趋中或过宽误差。但下属众多时无法推行。仅用于激发员工表现，开发其技能，而不能用于员工间比较及人事决策，适用范围很小。

成绩纪录法：结果导向型方法，适合从事教学、科研工作的教师、专家们采用。因需要聘请外部专家，使时间、人力等成本较高。有很强的适用性和有效性，特别是与行为量表等考评方法结合在一起使用，效果将更好。

劳动定额法：结果导向型方法。

图解式评价量表法，属综合型绩效考评方法。首先将岗位工作的性质和特点，选择与绩效有关的若干评价要素。其次，以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目（指标），每个项目分成5~9等，并对各个等级尺度作出具体说明。最后制成专用的考评量表。具有广泛适用性，简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷。极容易产生晕轮及集中趋热等偏误。

日清日结法的具体实施程序和步骤是：

1．设定目标。 2．控制 　3．考评与激励

评价中心技术

评价中心采用六种方法技术，广泛观察被考评者的特质和行为。

1．实务作业或套餐式练习。2．自主式小组讨论　3．个人测验　4．面谈评价

5．管理游戏　6．个人报告

三、说明在绩效考评活动中可能出现的各种偏误，并对20种考评方法的性能特征进行对比分析。

（一）分布误差

1.宽厚误差   即评定结果是负偏态分布，大多数员工评为优良.

2.苛严误差   即评定结果是正偏态分布，大多数员工被评为不合格或勉强及格。

3.集中趋势和中间倾向

（二）晕轮误差   纠正方法：一是建立严谨的工作记录制度。二是评价标准要制定得详细、具体、明确。三是对考评者进行适当的培训。

（三）个人偏见

（四）优先和近期效应

（五）自我中心效应    对比偏差  相似偏差   纠正方法同晕轮误差。

（六）后继效应    克服方法是一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一方面，最后将每个员工的所有评价结果汇总。

（七）评价标准对评价结果的影响    是影响考评结果的客观原因。

四、说明绩效考评指标体系设计的内容、原则以及具体设计方法和步骤。

内容：

（一）适用不同对象范围的考评体系

1.组织绩效考评体系

2.个人绩效考评指标体系

（二）不同性质指标构成的考评体系

1.品质特征型绩效考评指标体系。

2.行为过程型的绩效考评指标体系。

3.工作结果型的绩效指标考评体系。

原则：1.针对性原则　  2.科学性原则   3.明确性原则

具体设计方法:

1.要素图示法

2.问卷调查法

3.个案研究法

4.面谈法

5.经验总结法

6.头脑风暴法

设计程序：

1.工作分析(岗位分析)

2.理论验证

3.进行指标调查, 确定指标体系

4.进行必要的修改和调整

五、说明绩效考评标准的种类. 设计内容和评分方法. 考评标准量表的内容及设计要求

设计原则:

1.定量准确的原则

2.先进合理的原则

3.突出特点的原则

4.简明扼要的原则

种类:

1.综合等级标准

2.分解提问标准

评分方法:1.单一要素的计分方法    2.多种要素综合计分法

考评量表分类:

1.名称量表    2.等级量表

3.等距量表   4.比率量表

六、说明关键绩效指标的定义, 设计关键指标的目的, 选择关键指标的原则, 平衡计分卡的概念和特点, 以及确定工作产出的基本原则.

关键绩效指标法是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法, 它首先是企业根据宏观的战略目标, 经过层层分解后, 提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。

（一）建立KPI体系的意义：（自加）

1.使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。

2.成为战略规划的重要工具。

3. 彻底改变传统的以控制为中心的管理理念。

（二）战略导向的KPI与一般绩效评价体系的区别是：（自加）

1.从绩效考评的目的看，前者以战略为中心，后者以控制为中心。

2.从绩效考评的过程来看，前者是组织内部自上而下对战略目标进行层层分解，后者通常是自下而上根据个人以往的绩效目标产生的。

3.从绩效的构成看，前者财务指标和非财务指标相结合，后者财务指标为主，非财务指村为辅。

4.从指标的来源来看，前者源于组织的战略目标与竞争的需要，后者源于特定的程序。

（三）设计关键指标的目的：

1.从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。

2.对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的需要。

3. 对于被考评者---无论是组织还是个人来说，有利于清晰地知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。

（四）基本特点：（自加）

1.能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值。

2. 突出员工贡献率。

3.明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。

4.能够跟踪检查团队与员工个人的表现。

（五）选择关键指标的原则：

1.整体性   2.增值性

3.可测性   4.可控性

5.关联性

（六）确定工作产出的基本原则：

1．增值产出的原则

2、客户导向原则

3、结果优先原则

4、设定权重的原则

（七）平衡计分卡的概念和特点：

平衡计分卡是一种绩效管理的工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。

（八）平衡计分卡从四个角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长来衡量企业的业绩。

特点：

1.平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。

2.是一种先进的绩效衡量的工具。

3.是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。

4.是一种理念十分先进的"游戏规划"，即一种规范化的管理制度。

七、说明提取关键绩效指标的基本方法、程序和步骤：

（一）目标分解法

1.确定战略的总目标和分目标　2.进行业务价值树的决策分析　3.各项业务关键驱动因素分析

（二）关键分析法

（三）标杆基准法

提取关键绩效指标的程序和步骤

1．利用客户关系图分析工作产出

2．提取和设定绩效考评的指标

SMART原则：S-specific 具体的   M---measurable 可度量的   A---attainable 可实现的   R-realistic 现实的   T-time bound 有时限的

3．根据提取的关键指标设定考评标准

4．审核关键绩效指标和标准

1）工作产出是否为最终产品　2）多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。　3） 关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。

4）关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性　5） 关键绩效指标是否预留出可以超越的空间。

（五）修改和完善关键绩效指标和标准

八、说明构建和完善企业关键绩效指标和标准体系的方法

企业的KPI体系一般可以沿着两条主线进行设计，一是按组织结构的层级进行纵向分解，采用目标-手段相结合的分析方法；另一种是按企业主要业务流程进行横向分解，采用目标---责任相结合的分析方法。

在明确两条主线后，可以采用以下三种方法进行具体设计：

1.依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系。2.根据不同部门所承担的责任构建KPI体系。

3.根据企业工作岗位分类建立KPI体系。

九、简述360度考评的内涵和特点

360度考评方法又称全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和客户（内在、外在）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。优缺点：

优点：1.具有全方位、多角度的特点。

2.考虑的不仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。

3.有助于强化企业的核心价值观，增强企业竞争优势，建立更为和谐的工作关系。

4.采用匿名方式，消除考评者的顾虑，保证了评价结果的有效性。

5.尊重组织成员的意见，有助于创造更好的工作氛围，激发成员的创新性。

6.加强管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。

7.促进员工个人发展。

缺点：1.侧重于综合评价，定性评价比重大，定量的评价少，与KPI结合使用，评价更全面。

2.信息来源渠道广，但并非总是一致。

3.收集和处理数据的成本增加。

4.如处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响员工积极性。

十、说明360度考评的实施程序和实施过程中的注意事项。

实施程序：

（一）评价项目设计　1.进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。

2.编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。

（二）培训考评者

（三）实施360度考评　1. 实施考评　2.统计评价信息并报告结果

3.对被考评者进行培训　4.企业管理部门针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善行动计划。

（四）反馈面谈

（五）效果评价

注意事项：1.确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员　2.应选择最佳时期，在组织面临士气问题，处于过渡期或下坡路时，不宜采用。　3.上级主管应与每位考评者沟通。　4.使用客观的统计程序　5.防止考评过程中作弊、合谋等违规行为。　6.准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。7.对考评者的个人意见保密，上级评价除外。8.不同的考评目的决定考评内容不同，所应注意事项也不同。

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（责任编辑：xy）