人力资源管理师

第三部分、 薪酬计划
重点知识
制定薪酬计划的准备工作及所需资料

一  制定薪酬计划的方法
n 从下而上法
n 从上而下法
方法 程序 优点 缺点
从下向上法 根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年的薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划。 实际、灵活，且可行性较高 不易控制总体的人工成本。
从上向下法 先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目分配到每一个部门。 可以控制总体的薪酬成本 缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性

二  制定薪酬计划的工作程序
n 通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平
n 了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平
n 了解企业人力资源规划
n 画出薪酬计划计算表
n 根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，并与同行业的该比值或企业历年的该比值进行比较
n 各部门根据企业整体薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，结合本部门实际，制定部门薪酬计划,上报HR部汇总
n 部门计划与整体计划有出入,需调整
n 将确定的计划上报企业领导、董事会报批

三  薪酬计划报告的撰写内容
n 本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额
n 人力资源规划情况
n 预测的下一年度企业薪酬总额、薪酬增长率、各主要部门薪酬增长率


第四部分、薪酬结构
重点知识
• 薪酬结构概念
• 影响员工薪酬的主要因素
• 薪酬结构类型
• 确立薪酬结构的方法

一  薪酬结构概念
n  薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。
n 一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等.
可能题型:选择题、判断题

二  影响员工薪酬的主要因素
（一）薪酬结构类型
• 传统的薪酬结构类型
Ø    以绩效为导向的薪酬结构
Ø    以工作为导向薪酬结构
Ø    以能力为导向薪酬结构
Ø    组合薪酬结构
• 新型薪酬结构

薪酬结构类型 特点 优点 缺陷 适用企业 举例
以绩效为导向 员工的薪酬主要是根据其近期劳动绩效来决定，员工的薪酬随劳动绩效量的不同而变化 激励效果好 重视眼前利益，不重视长期发展；重视自己绩效，不重视与人合作、交流 任务饱满，有超额工作的必要；绩效能自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效等 计件工资、销售提成工资、效益工资等
以工作为导向 员工的薪酬主要根据其所担任的职务(或岗位)的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定 有利于激发员工的工作热情和责任心 无法反映在同一职务(或岗位)工作的员工技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别 适用于工作之间责权利明确的企业 岗位责任制、职能工资制
以能力为导向 员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定 有利于激励员工提高技术、能力 忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度，企业薪酬成本较高 于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别较大的企业，或是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业 职能工资、能力资格工资、技术等级工资
组合薪酬结构 将薪酬分解成几个组成部分,分别依据绩效、技术和培训水平、职务(或岗位) 、年龄和工龄等因素确定薪酬 全面考虑了员工对企业的投入 各种类型的企业 岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资
新型薪酬结构
长期激励薪酬：股票期权、股票增值权、虚拟股票、新技术的永久分成

（二）确立薪酬结构的方法
n 确定不同员工的薪酬构成项目
n 确定不同员工各薪酬等级的薪酬结构比例
第五部分 、薪酬制度的制定
重点知识
• 薪酬制度的内容
• 薪酬制度的设计程序
• 薪酬制度的设计要点
一 薪酬制度的内容
n 薪酬分配政策、原则
n 工资支配方式
n 工资标准
n 工资结构
n 薪酬等级及级差
n 奖金
n 津贴
n 过渡办法
n 其他规定
二 薪酬制度的设计程序
薪酬制度的设计要点
n 薪酬水平与薪酬结构设计
n 薪酬等级设计
n 固定薪酬的设计
n 浮动薪酬的设计
n 过渡办法
n 其他规定
ü 薪酬水平与薪酬结构设计：
薪酬策略的三个层次的薪酬水平：
第一、 能够吸引并保留适当员工所必须支付的薪酬水平
第二、 企业有能力支付的薪酬水平
第三、 实现企业战略目标所要求的薪酬水平    
ü 薪酬结构：
列举薪酬结构的类型比较其特点并举例：
薪酬结构的类型 特点 举例
高弹性类 员工在不同时期个人收入的起伏较大，绩效工资与奖金占的比重较大 以绩效为导向的薪酬结构
高稳定类 员工的薪酬与实际绩效关系不大，而主要取决于年功及企业整体经营状况，员工的薪酬相对稳定，员工薪酬中基本工资所占的比重相当大 日本的年功工资制
折中类 既有高弹性成分，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长远目标 以能力为导向的薪酬结构、以岗位为导向的薪酬结构

针对不同的发展战略采取不同的薪酬策略：
发展战略 企业发展阶段 薪酬策略 薪酬水平 薪酬结构类型
性质 薪酬结构
以投资促进发展 合并或迅速发展阶段 以业绩为主 高于平均水平的薪酬与高、中等个人绩效相结合 高弹性 以绩效为导向
保持利润与保护市场 正常发展至成熟阶段 薪酬管理技巧 平均水平的薪酬与中等个人、班组或企业绩效相结合 高弹性 以绩效为导向
高稳定 年功工资
折中 以能力为导向、以工作为导向、组合薪酬
收获利润并向别处投资 无发展或衰退阶段 着重成本控制 低于平均水平的薪酬与刺激成本控制的适当奖励相结合 高弹性 以绩效为导向
折中 以能力为导向、以工作为导向、组合薪酬
   
ü 薪酬等级设计：
•薪酬等级类型:
薪酬等级的类型 特点 常见企业
分层式薪酬等级 企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的 成熟的、等级型企业
宽泛是薪酬等级 企业包括的薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的 不成熟的、业务灵活性强的企业

为了反映在同一级别上的员工在能力上的差别，企业在实际薪酬管理中往往在同一薪酬等级中划分若干个档次

ü 过渡办法及其它规定
n 是指如何从旧的薪酬管理制度向新的薪酬管理制度过渡
n 薪酬管理制度中应该对新参加工作员工、军对转业干部、外单位调入人员、病事假员工、在职培训员工等的薪酬支付办法做出规定。

第六部分、 薪酬制度的调整
重点知识
• 薪酬制度调整的类型与方法
• 薪酬制度调整时的注意事项

一、薪酬制度调整的类型与方法
n 工资定级性调整
n 物价性调整
n 工龄性调整
n 奖励性调整
n 效益性调整
n 考核性调整

（一）  工资定级性调整
n 是对那些原来本没有工资等级的员工进行定级
n 包括：
Ø 对试用期满或没有试用期但办完入职手续的新员工的工资定级
Ø 军队转业人员
Ø 已工作但新调入企业的员工

（二）  物价性调整
n 物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一种工资调整方法。
n 企业可以建立员工工资水平与物价指标自动挂钩的体系。在保持挂钩比例稳定的同时，实现工资水平对物价上涨造成损失的补偿。但是在设定挂钩比例时，要注意“时滞”性问题，即加薪总是跟在通货膨胀后面，所以它们之间总是有一定的差距。员工工资水平与物价指标自动挂钩设计的好坏决定这个差距的大小。


（三）  工龄性调整
n 如果企业的薪酬构成中包含了年功工资，那么这样的企业普遍采取的提薪方式就是工龄性调整。
n 随着时间的推移和员工在本企业连续工龄的增加，要对员工进行提薪奖励。
n 工龄性调整是把员工的资历和经验当做一种能力和效率予以奖励的工资调整方法。
 
（四）  奖励性调整
n 奖励性调整一般是用在当一些员工做出了突出的成绩或重大的贡献后，为了使他们保持这种良好的工作状态，并激励其他员工积极努力，向他们学习而采取的薪酬调整方式。
n 奖励的办

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