人力资源管理师

    「导入思维」
    在汉字中，企业的“企”字“止于人”，正说明了企业“人”为上，“人”的因素决定着企业的命运。现代管理之父/德鲁克也说：“人力资源就是企业管理的代名词”“企业领导人花在人力资源上的时间应比任何事情都要多”。
    换言之，人力资源的地位和功能应当摆在首位，笔者认为：０８新视野／人力资源是企业第一生产部，它是生产“人”的，包括管理类、技术类和操作类的人。以下“四点”与各位交流和分享……
    一、思考点/年代竞争的焦点和演变80年代—90年代……效率/费用，90年代—2000年代……效益/成本，2000年代—2010年代……效能/资本。三个年代的递进，正是很好地昭示了“企业人”竞争的焦点和演变。（图略）
    企业就是一个大写的“人”，其经营要素与人的匹配组成物流、财流、信息流和人的活动流“四大动态”工作情景；它渗透于企业投入→转化→产出的过程；增值与否正是检验“企业人”的功能状态和持续动力，也就是说：企业经营是人本的经营、企业管理更是人与事的管理……人力资源管理是面对人而处理事的管理。
    今天，摆在企业面前要打的战役已经不是产品和市场，而是人，就是争夺人力资本。事实上“人”是一种可以开发也必须开发的“活资源”，从过去消极地管理人，到现在认识到来自对“人”的培训教育和开发，提高和发挥人的潜力，是企业面对和迫切需要研究和解决的课题。
    纵使有不少企业只是把人事行政部部门的名称换个名为人力资源部，事实上仅仅是拿来装修门面罢了，在策略和操作上仍然做着以前的人事和行政工作。许多企业还停留在人事行政事务和总务后勤工作上，从观念上、职能上和系统与管理上的滞后。
    需要强调的是机会与挑战在今后3到5年的变化趋势如何？哪些机会将逐渐消失？哪些挑战将越来越大？这是不同类型的企业需要认真分析的“大事”，因为机会和挑战都不是永恒的，是不断变化的，企业的成功取决于“知己知彼”。尤其是新劳动法规实施，无疑是对众多的企业一大考验（因为人力成本增加将是不争的事实）。 　
    二、策划点/实现资源优化的战略意图从企业经营战略角度，人力资本为首要的因素，必须面对如何更好地适应内外环境和优化企业资产的问题。作为人力资源部，主要从四个策划上把握（图略）：1、提供协作。
    如果企业组织所组成部分能通过战略而实现协同的目的，那么组织的能力和有效性就能得到积极地创造，从而远远地高出单独各个部门的能力。
    通过良好的战略，组织中的部门能被有效协调起来，从而达到富有成果的状态。协调的作用表现在三个方面：首先，从水平方向看，战略有助于确保一个团体的不同职能之间相互和谐地运转；其次，从垂直方面看，战略有助于确保执行人员与高层的管理人员之间步调一致；再次，从纵深方向看，战略有助于确保不可避免的人事更迭不会造成现行的规划在每一次变故时偏离原定的航道。
    2、组织设计。
    一个人能够建立一个组织（结构、人员和制度），从而影响所制定的目标体系。组织的设计者将战略看作是任何一个企业在任何时候，制定尽可能好的目标体系的一个来源。
    3、资源配置。
    除了极少数例外，企业组织在资金的运用上和相对资金的获得上，一般具有更大的选择性。管理人员必须对可利用的资源进行最有成效的配置。在这个过程中，战略可以起到核心推导作用。
    4、人员激励。
    通常来说，如果员工意识到高层的管理者对企业奋斗的目标心中有数，而且能够认识到他们的活动与公司的战略息息相关，那么他们就能得到更大的激励动力。
    5、正确评价。
    对特定的个人和部门进行评价之所以存在差异的一个主要原因在于他们对于期望有着不同的认识。“利润最大化”是一个广为推崇的目标，但它对于评价一个人工作的好坏并不完全适用，而对于更为具体，步骤明确的战略目标则大有用途。对员工的“胜任能力”评价更具现实意义（连接新劳动法规所必须做的事情）。 　
    三、着陆点/企业人活动成本简述人力资源在转变成为真正的人本资源，并激活人的生产力，实现员工个体人力资本价值的同时，更需实现企业组织及利益相关者：个人、团队、部门（三辆马车）和顾客等的目标，需要适合特定企业组织的管理制度、管理方法、管理措施与之匹配的“游戏规划”。
    人本的资源最大特性，在于劳动并且具有不断改善和提高生产力的功能，可以这样说：人力资源几乎是有限而无边的，关键是如何开发、培养和使用（注意：这不能颠倒，所谓的“以人为本”正是从这里始发的）。
    传统的人事管理较多地将人力视为成本，算人头账，而较少算人力账，把人力仅仅看成是成本，是一种负担，这是对人的一种消极看法；把人力当成资本，是对人的一种积极能动的看法。对人力的不同看法，必然导致不同的管理。把人当成成本就会把注意力放在节约成本，采用低工资、少福利、慢增长、少用人上。
    传统人事管理部门被视为是非生产，非效益部门，而现代人力资源管理则认为，无论是生产三要素（资本、人力、土地）或生产五要素（人、财、物、信息、时间），人力资源都是生产要素之一。在各种生产要素中，财、物、信息、时间都属于被动的、消极的要素，只有人力这个要素是主动的、积极的、创造性的要素。人力资源在生产过程中，通过对其他生产要素的加工改造和利用，使它们变成有用的财富。这是由人力在生产过程中的使用功能决定的。因此，对人力资源的管理是真正的生产管理、效益管理。人力资源管理部门是生产部门和效益部门（图略）。
    进一步地把人力提升到资本层次，就会把注意力放到如何使人力发挥出更大的作用，创造更大的效益上，就会把提高人力素质，开发人的潜能作为人力资源管理的基本职责。 因此，要从观念、管理到机制方面考虑：第一，开发人力资源潜能，以最大限度提高劳动生产率，增加本企业产品技术含量，提高产品竞争力。来源:中大网校
    第二，创建良好的企业文化与企业伦理，减少员工外流，促进企业内人员流动，丰富工作生活，提高工作生活质量。
    第三，把人力提升到资本的层次，当成能带来更多价值的价值；换言之，要把人力资源开发放到首位（而不是只当事务性工作看待）。
    第四，达成人与制度匹配，人是制度创新的基础，制度是产生绩效的根源；而绩效又是保障制度得以实施的关键，正如笔者在＜赢在过程＞著作中写道：质量决定数量，数量提升效量，效量凝聚力量。 　
    四、管理点/如何实现HR持续增值对企业来说，人力资源的素质和能力直接影响到工作的成绩和效果，人操纵机器、人设计新产品、人提供新服务，更是由人来制定战略，决定组织的目标。企业人组织就是一个众人组成的活人造实体的协调统一，也就是静态结构及动态运作的协调团队，其实质是具有共同趋向与特性的人际纽带——创新是动力，开发是保证（图略），其目的是促使企业人组织更能贴近现代市场竞争和达至持续经营与健康发展……。
    创新是动力，所谓持续的竞争力（战略、技术、人才和成本），正是不断思考与改革的动力。集中表现在开拓思维、改变观念和结合本企业的实际进行稳步的从战略、策略到管理与操作的实践。
    开发是保证。在于人力资源的不断激活的过程，在配置和使用上进一步和企业所需所用匹配起来；保证人力资源管理发挥出应有的生产动力，当前，企业在新劳动法规实施下，所面临着的是机遇也更是挑战。让适用就是人才的员工，发挥更大的价值，可从以下四个方面着手：1、提供工作的机会。
    就是说企业的各级管理人员懂得如何用人，容许下属员工一定的发挥空间，而不是命令式的干什么，让他们感到工作有乐趣和挑战性，同时让合理化建议成为“无间道”；同时，让信任和尊重的成为共同工作的基础。
    2、提供培训的机会。
    就是说企业有一套完整的人员培训计划和体系，鼓励员工在工作中和业余时间不断学习新知识，新技巧和新方法，并通过规范的培训使更多的员工认同企业的价值观念，掌握必须的工作技能，在工作中学习，在学习中工作，激发员工的上进心。
    3、提供回报的机会。
    在提供工作和学习机会的同时，让员工实实在在感受到付出与回报（笔者在珠三角的调研信息，薪酬是员工去留和取舍的第一因素，）因为人们希望改善生活的现状，提高生活的质量，只要一个企业的薪资待遇领先同行业或地区的基准竞争对手时，企业留人用人才会从被动变为主动。
    4、提供晋升的机会。
    人往高处走，这是人本的源动力，谁不想晋升加薪呢？晋升是人自我价值实现的具体表现，只有当员工认识到在本企业工作处在一个公平竞争的机制和环境中，员工自然会努力做出力所能及的业绩。 　
    「本文提示」
    总括来说，要达成“人力资源是企业第一生产部”，应不遗余力地做到：从实战思维上：正如「危机管理」一书中所强调的：制约企业发展的是管理模式，但更大的问题与危机在于人思想、意识与行动。无论是何种思维和方法，只有结合企业自身管理的

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