人力资源管理师

 第二节 薪酬水平、薪酬结构管理及薪酬方案设计
 主要内容：
 本节主要介绍薪酬水平和薪酬结构的确定，对薪酬水平和薪酬结构的调整也作了简单的介绍，此外，对薪酬方案设计过程也作了一定的阐述。
 薪酬水平确定的方法主要有薪酬平均率法、增薪幅度法、最低劳动报酬法，及综合因素确定法。
 薪酬结构确定的方法主要有：岗位分类法、岗位等级法、因素比较法、点子数法。前两种方法十分简单易行；因素比较法因打破了岗位界线，有基准作参照，因而较公平合理；点子数法将工作岗位的关键因素进一步分解为若干个子因素，并对子因素分别确定等级和点数，因而比因素比较法更客观和公平。
 由于劳动力市场价格的动态变化及竞争对手薪酬水平、结构的调整，一个组织的薪酬水平和结构也要作相应调整，以使组织的薪酬水平更具竞争力，有利于吸引人才、留住人才。薪酬结构调整方法包括工作导向法、技能导向法和市场导向法。
 薪酬方案设计是指在薪酬调查基础上确定薪酬总额，然后根据薪酬制度确定组织的薪酬水平与结构。设计过程包括薪酬调查、薪酬总额测算、薪酬制度类型的选择、薪酬水平与结构的安排。

 重点概念早知道：
 薪酬结构：
 薪酬结构是指一个组织中各种工作之间报酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。
 薪酬水平管理包括薪酬水平的确定及调整，同样地，薪酬结构管理包括薪酬结构的确定及调整。薪酬水平和薪酬结构的管理都离不开薪酬方案，并且应该按薪酬方案的要求进行。
 一、薪酬水平的确定
 （一）薪酬水平及其影响因素
 薪酬水平是从某个角度按某种标准考察的某一领域内员工薪酬的高低程度。
 其外部影响因素主要有：
 1、劳动力市场的供求状况：当劳动力的供给大于需求时，则薪酬降低，否则升高。
 2、政府的政策与立法：政府的许多法规政策影响薪酬系统，如最低工资规定、劳动安全与卫生、员工的退休、养老和保险等。
 3、当地经济发展：一般来说，若当地经济发展较好，薪酬会升高，否则则降低。
 其内部影响因素主要有：
 1、员工劳动绩效的差别：受员工的学历、工龄、能力、工种等因素的影响，不同员工所创造的劳动绩效并不相同，因而，薪酬的水平也应不同。
 2、组织的经济实力：企业在发展期，实力雄厚，因而一般采用高工资、高奖励、高福利的薪酬系统；在初创期，则采用低工资、高奖金、低福利的薪酬系统。
 3、组织的分配方式与结构
 4、劳资双方的谈判：现代企业有用人自主权，双方可以在用工合同上就薪酬达成协议。
 5、生产要素的边际生产率
 6、心理因素
 （二）薪酬水平的衡量/确定
 实际上就是制定员工薪酬的高低，其主要方法有：
 1、薪酬平均率法
 薪酬平均率＝（实际平均薪酬）÷（薪酬幅度的中间数）。
 其比值大小有如下含义：

 2、增薪幅度法
 增薪幅度指组织内全体员工平均薪酬水平增长的数额。一般以一年为核算单位，所以
 本年度的平均薪酬水平＝上一年度的平均薪酬水平+增薪幅度
 3．最低工资水平法
最低工资是国家和地方政府立法所规定的用人单位在不破产和劳动者按照合法的劳动合同从事了规定的劳动后，劳动者应得或用人单位应付的最低劳动报酬。
 4．综合因素法
指考虑经济发展水平、劳动生产率水平及其增长情况、就业水平和社会平均工资水平、居民生活费用价格指数的变化趋势、大多数企业的支付能力、社会救济金和失业保险金水平等影响薪酬的因素后来合理地制定薪酬的一种方法。
上述4种方法中，第4种是最常采用的，而第3种必须被执行采纳，因为它是法律上的明文要求。

 二、薪酬水平的调整
 （一）调整的原因
 由于劳动力市场价格的动态变化及竞争对手薪酬水平的调整，为了使组织薪酬水平具有竞争力，能吸引人才、留住人才，必要时要对薪酬水平进行动态的调整。
 （二）调整的主要过程
 简单来说，就是调查、确定。
 1、通过薪酬调查掌握与本组织有关的劳动力市场的流行薪酬率。具体又分两步：
 （1）首先，通过市场薪酬调查，在了解竞争对手薪酬水平状况的基础上调整本组织的薪酬标准，使之比竞争对手的薪酬水平更具竞争力。
 （2）其次，通过市场薪酬调查，了解同行业和相关劳动力市场的流行薪酬率，并在此基础上调整为同行业的薪酬水平；或者先确定某些标尺类工作（能否实现超链接，直接链接到“标尺类工作”这一部分）的薪酬水平，然后按照相对价值调整其它工作的薪酬水平。
 薪酬调查的结果通常包括各种工作的最低小时薪酬、中位数小时薪酬、最高小时薪酬和平均小时薪酬。另外，这一步骤中的标尺类工作的确定很关键，所以有必要作简单介绍。
（3）标尺类工作
标尺类工作是指从那些候选的工作中筛选出的最具有关键意义的、可用作与其他工作对比的工作。因而，作为标尺类工作应具有以下特征：
 ◆工作内容比较稳定，不随时间的变化而变化；
 ◆承担这种工作的员工规模较大；
 ◆这种工作在大多数企业中存在，具有很强的应用面；
 ◆在劳动力市场上，从事这类工作的员工的供求关系较均衡，也即此时确定的标尺类工作的薪酬价格应是均衡的薪酬价格，因而是合理的。
 2、调整、确定各等级的薪酬水平
 结合前面调整原因的分析，运用本节一开始的“薪酬水平的确定”（是否重新跳转到本节一开始的““薪酬水平的确定””）中所介绍的几种方法来调整、确定薪酬水平。
 三、薪酬结构的确定
 （一）薪酬结构的定义
 薪酬结构是指一个组织中各种工作之间报酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。
 （二）薪酬结构的确定方法——工作评价法。
 这里，我们主要介绍工作评价法。
 1．工作评价法的含义
 工作评价是指评定各项工作在实现企业目标中的价值，确定各项工作的等级，进而制定各项工作的报酬，为最后构建薪酬结构提供依据。
 2．工作评价法的一般程序
 工作评价法一般遵循以下程序：工作分析－—选择薪酬补偿因素——确定工作评价的方法——进行工作评价——确定各项工作的薪酬水平。
 3．工作评价方法的类型
 包括岗位等级法、岗位分类法、因素分类法、点数法等。其中工作等级法和岗位分类法属于将工作看作一个整体的非量化的评价方法；因素分类法和点数法则是按照工作要素进行比较的量化的评价方法。
 以上步骤中，选择合适的工作评价方法是十分关键的。
 （三）四种工作评价方法的操作及其特征
 1、岗位等级法
 主要根据不同岗位等级所承担的职责的不同来确定工资的一种工作评价方法。这种方法的操作很简单：
 （1）操作过程
 ◆先将所有岗位划分若干等级，如A小企业划分为四个等级，分别为1级总经理和副总经理，2级中级管理层（各部门经理），3级低级管理层（部门主管），4级操作工人层（也指一线员工）；
 ◆根据各等级所承担的职责的不同合理确定各等级间的工资差距，如A小企业确定1、2级工资差距为500元，2、3级工资差距为400元，3、4级工资差距为300元；
 ◆确定其中某一级的工资，如A小企业确定2级的工资为2500元；
 ◆按已确定的等级工资差距计算其他级的工资，如A小企业：1级的工资为3000元，3级的工资为2100元，4级的工资为1800元。
 （2）特征
 优点：简单易行；
 缺点：岗位等级的划分并不是都能简单、合理地划分；这种方法下，使同一等级的工资相同，因而不能起到有效的激励作用。
 该方法主要用于科层制企业和小企业中。
 2．岗位分类法
 这是按岗位工作内容的不同来确定工资水平的一种方法。
 （1）操作过程
 这种方法的操作与岗位等级法类同，所不同的是这种方法根据工作内容的不同将工作划分为不同性质的若干个工作岗位，如管理岗位、技术岗位、操作岗位等。
 （2）特征
 优点：简单易行；
 缺点：有些工作岗位边缘性、模糊性较强，因而有时难以科学、合理地划分；这种方法认为岗位不同则工资应不同，这有失公平。
 目前，在一些中小企业仍被使用。
 3．因素比较法
 它不同于前两种方法，它用可比较的因素（能否做成：当竖标指到此处时，立即出现手指，并在手指的下方出现可比较的因素的因素类型：主要包括心理素质、技能知识、生理状态、工作条件等）来打乱工作岗位界线，并以这些因素来决定岗位的价值；另外它还运用与工作有关的因素作为制定工资的基础，因而能较好地实现外部公平和内部公平。

 （1）操作过程
 ◆选择可比较的因素。通常可选择心理素质、技能知识、生理状态、工作条件等；
 ◆根据工作分析对各类工作进行评估；
 ◆找出基准岗位。基准岗位是指其他岗位能与其比较并能确定相对价值的那些岗位，因而基准岗位的选择直接影响到其他岗位与之相比较的结果，所以要慎重；作为基准岗位一般要求具有以下特点：较稳定、被大家所熟悉，在人力资源市场上其工资有可比性，其市场流行工资率公开，及可参照的范围广。 
 ◆将基准岗位的现行薪酬在已选定的各可比较因素上进行分解，得出基准岗位在各比较因素上的分别工资。
 ◆确定非基准岗位的分别工资。将各非基准岗位与基准岗位在已选择的各可比较因素

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