人力资源管理师

第二章        招聘与配置 
工作分析、结构化面试、战略特征、招聘的渠道和方法、离职与离职面谈、不同人员的最佳测试方案 
组织的外部环境因素：法律、政策 
内部环境：投入产出、财务预算、组织文化 
人力资源状况分析、数量关系是否对应，结构配置分析、 
补充的题： 
人格的类型：常规型（遵规蹈距） 
艺术型（创新、变化） 
管理型（控制和影响别人） 
研究型（喜欢研究） 
社会型（和人打交道） 
现实型 
管理得高分不一定管理能力强，只是性格不是能力测试，分析人的性格特征，适合搞什么工作？ 
A　性格测验和人的才能没关系，只是一种性格倾向，是一个内向型的人，常规现实研究的人，如果大学毕业可以去作现实的，实务性的，操作的，他的管理才能和人际交往倾向比较差，不适合作管理 
B　考试结果没有特征，建议重考 
C　管理能力、社会交往能力都比较好、有创新精神，他比较合适作销售，常规分比较低，需要靡练，在基层锻炼一段时间 

人事相宜是原则 
招聘需求产生的原因：①自然减员②组织业务量变化③现有配置不合理 
工作分析的基本流程（重要）： 
准备阶段：确定分析的目标和重点，制定总体实施方案（建立工作分析小组、选择被分析的工作、确定所需收集的信息内容、选择工作分析的方法、实施时间和活动安排、组织形式与实施者），收集和分析有关的背景资料（国家职业分类标准或国际职业分类标准、组织机构图、工作流程图、部门职能分析、现有工作说明或岗位描述等）。 
实施阶段：与参与工作分析的有关人员进行沟通、制定具体的实施操作计划、实际收集和分析工作信息。 
结果形成阶段：与有关人员共同审核和确认工作信息，形成职务说明书，形成任职条件说明 
应用与反馈阶段：职务说明书的使用培训，使用职务说明书的反馈和调整。 

工作分析的方法，各种方法的具体做法 
胜任能力分析（都要看）：时勘的文章，中科院网站上有www.psych.ac.cn/shikan/ 

胜任特征分析、面试特别是结构化面试、离职与离职面谈是重点 
招聘策略：招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道和方法的选择、招聘宣传战略的选择 

表2-3　内部招聘与外部聘的利 

不同的招聘方法对不同的招聘对象（灵活掌握） 
面试常见的错误与改进 
面试目的不明确、不清楚合格者应具备的条件、面试缺少整体结构、偏见影响面试 
（从众心理） 
如何筛选简历？（补充） 
学历要求：内松外紧 
基础岗位的经验要求：外松内紧 
人员生涯的发展趋势：跳槽的频率 
阅历的事实依据：学历等的可信性，做行为描述和特征分析，社会阅历和工作经验 
自我评价的适度性：不能太夸张 
推荐人的资格审定及内容的事实依据 
书写格式的规范化与英文水平 
联系方式与求职者的自由度 


行为描述面试 
STAR（situation情景描述 task任务 action行动 resurt结果  ） 

特殊政策 
禁止未成年人就来的法律 
照顾特殊群体就业的政策 
招聘台港澳居民及外籍员工的法律规定 
当招聘需求为正值时（P75）：外部招聘，内部招聘，内部晋升，技能培训 
当招聘需求为负值时（P75）：招聘冻结，提前退休，增加无薪假期，裁员 

离职面谈（思考具体的环境）：人离职时可能会变得坦率，便于交流 
离职的原因分析（个人原因、单位内部原因） 
离职面谈的内容和技巧（很重要）： 
员工辞职时应注意的几个问题：快速反应、保密、为员工解决困难把他争取回来、 
不同周期（阶段）的留人措施 
困难组织的留人措施： 

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