人力资源管理师

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 第四章 绩效管理

相关概念：1、绩效管理2、绩效考评效标3、绩效面谈、绩效效果反馈4、目标比较法、水平比较法、横向比较法、5、绩效考评方法6、排列法、选择排列法、成对比较法、强制分步法7、关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法8、目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩纪录法

第一节  绩效管理系统的设计

绩效管理的总流程可包括五个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。

第一单元 绩效管理的准备阶段

明确绩效管理的参与者

绩效管理的参与者主要涉及以下五类人员：（138页）

考评者：涉及各层级管理人员（主管）、人力资源部专职人员；

被考评者被人：涉及全体员工；

被考评者的同事：涉及全体员工；

被考评者的下级：涉及全体员工；

企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联的外部人员 ；

如果考评的目的是为了培训和开发人才，通过考评发现员工需要弥补的技能缺陷，那么就应该在上级考评的同时，进行自我考评和同事考评，让员工本人和同事积极参与。再如企业专业技术人员的绩效考评，如果以主管独立完成考评，由于他们对下属具体的技术性工作的内容不够熟悉，难以保证判断和评价的准确性和客观公正性。因此，企业可以召开由主管主持的，由被考评者即专业技术人员自己、下级、有关的同事，以及其他相关人员参与绩效考评会议，围绕技术绩效的核心问题一起进行讨论，以求获得满意的考评结果。此外，如果企业的人文环境良好，员工个人的素养较高，同事之间的人际关系融洽，彼此之间高度信任，在同事之间工作接触较频繁等条件下，采用自我考评与同事考评相结合，以上级主管考评为辅的方法。但是下属考评所占权重不要超过10%。

绩效考评方法的选择。（139页）

在选择确定具体的绩效考评方法时，应充分考虑以下三个要素：

管理成本2、工作实用性3、工作适用性

★设计考评方法时依据以下几个基本的原则：

1、其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；

2、考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；

3、上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；

4、上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。

★绩效考评的效标（141页）

绩效考评的效标包括以下三类：

第一类是特征性效标，考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。

第二类是行为性效标，侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，次、类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位由为重要。

第三类是结果性效标，其侧重点是考量"员工完成了那些工作任务或生产了那些产品？"这是以员工的工作结果为基础的评价方法。

第二单元 绩效管理的实施阶段

一、效沟通与管理（143页）

绩效管理的目的就是要不断的提升企业的整体素质以增强企业的核心竞争力。有效的绩效管理系统在绩效管理的实施阶段，是通过以下几个环节，不断提高员工工作绩效，保持和增强企业竞争的优势：

1、目标第一2、计划第二3、监督第三4、指导第四

第三单元 绩效管理的考评阶段

一、提高绩效考评的准确性（144页）

通常人们认为考评的偏差主要来自以下原因：1、考评缺乏客观性和准确性2、考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严3、观察不全面，记忆力不好4、行政程序不合理、不完善5、政治性考虑6、信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响等等。

二、保证绩效考评的公正性（144页）

为了保证考评的公正、公平性，企业人力资源部门应当确立两个保障系统：

1、公司员工绩效评审系统。为了保障子系统的运行，可以由人力资源部牵头，建立一个有高层领导和专家专业人员组成的非常任的工作小组，定期进行活动，承担起监督评审考评结果的任务。其系统的主要功能是：（1）监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作；（2）针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策；（3）对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性；（4）对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。

2、公司员工申诉系统。为了给考评者提供一个发表意见的通道，企业应建立员工申诉的子系统。这一系统的主要功能是：（1）允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法；（2）给考评者一定的压力和约束，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集的证据（3）减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响压低到最低限度。

三、考评结果的反馈（144页）

绩效反馈的主要目的是为了改进和提高绩效，为了有效地考评结果的反馈，应开展与员工的面谈。面谈应以对事不对人的原则进行；面谈应以表扬为主，但是不能没有必要的批评指正，特别是对那些不够自觉的员工。

第四单元 绩效管理的总结阶段

一、各个单位的主管应当履行的重要职责：（147页）

1、召开月度或季度绩效管理总结会：各个单位的主管应当定期召开以员工为中心的全体员工参加的绩效管理总结会议。在总结会议上，主管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导性，讨论中应当注重分析成功的经验，总结失败的教训，帮助员工找出改进其绩效的方法，要避免讨论人事晋升、薪酬调整以及绩效得分的情况。

2、召开年度绩效管理总结会：在直接阶段要完成的工作是：（1）各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告（包括上下级绩效面谈记录在内的各种相关表格资料的说明）；（2）针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存在的问题，写出具体详尽的分析报告；（3）制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；（4）汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。

二、绩效诊断的主要内容：（148页）

1、对企业绩效管理制度的诊断2、对企业绩效管理体系的诊断3、对绩效考评指标和标准体系的诊断4、对考评者全面全过程的诊断5、对被考评者全面全过程的诊断6、对企业组织的诊断。

第五单元 绩效管理的应用开发阶段

企业组织的绩效开发的最终目的是：1、推进企业组织效率和经济效益的全面提高和全面发展2、进一步开发员工，是员工的个人得到充分的发展。

 

第一节 绩效管理系统的有效运行

第一单元 考评参与者的培训和动员

一、贯彻绩效管理制度的策略：（152页）1、获得高层领导的全面支持2、赢得一般员工的理解和认同3、寻求中间各层管理人员的全心投入。

第二单元 绩效管理的面谈

一、绩效面谈的准备工作。（153页）

1、拟定面谈计划。明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。在绩效面谈之前，考评者必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求。考评者应在面谈的前1-2周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体绩效面谈的内容、会见时间和地点，以及应准备好的各种原始记录和资料。同时，考评者还必须以口头的形式，将上述要求亲自通知的每个被评估者，再一次做出确认，以使绩效面谈的准备工作真正落到实处。此外，在面谈通知中一定要给被考评者提供明确的信息。（

2、收集各种与绩效相关的信息资料。

二、绩效面谈的种类。按照具体内容区分，有四种：1、绩效计划面谈2、绩效指导面谈3、绩效考评面谈4、绩效总结面谈。（154页）

第三单元 绩效改进的方法

一、分析工作绩效差距。（156页）

对员工绩效进行考评时，不但要对员工绩效计划的实施情况进行评价，分析其工作行为、工作结果，以及计划目标实现的程度，还要找出其工作绩效的差距和不足。具体方法有：1、目标比较法。目标比较法是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比。2、水平比较法。水平比较法是将考评期内员工的实际业绩与上一期（或去年同期）的工作业绩进行比较。3、横向比较法。横向比较法是在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比。

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（责任编辑：xy）