人力资源管理师

第二节  绩效评估的实施
主要内容：
本节先介绍了绩效评估的原则，包括公开原则，客观、公正原则，多层次、多渠道、全方位原则，经常化、制度化的原则；然后简单地介绍了绩效评估的主体，包括员工的直接上级、员工的同事、员工的下属、员工的自我评价、客户的评价，以及外界考绩专家或顾问等；继面介绍了关键绩效指标的含义与作用、确定的原则，较详细地介绍了关键绩效指标设定的程序；最后介绍了绩效考评的方法，其中重点介绍了对偶比较法（配对比较法）、关键事件法、行为锚定等级评定法。

 

 

（备注：“重点概念早知道”做成动态显示） 
一、绩效评估的原则  
（一）公开原则 
具体要求做到： 
1．公开考评目标、标准和方法； 
2．公开考评过程和考评结果。 
坚持这一原则能消除考评对象对绩效考评工作的疑虑，提高绩效考评结果的可信度；有利于考评对象看清自己的问题和差距，进而找到努力的目标和方向，并激发出进一步改进工作的积极性；同时，还可增强人力资源部门的责任感，促使他们不断改进工作和提高工作质量。  
（二）客观、公正原则 
具体要做到：制定绩效考评标准时多采用可量化的客观尺度，要用事实说话。坚持这一原则能使考绩工作公平、减少矛盾，从而维护企业内部的团结。 
（三）多层次、多渠道、全方位的原则 
这是由绩效的多维性决定的。指考绩必须包括对影响工作绩效各主要方面的综合考察，而不是某几个方面的偏面考察。 
（四）经常化、制度化的原则 
绩效具有动态性，因而要求经常对员工绩效进行考评，以及时公正地反映员工某时期的工作成果；另外，由于考绩涉及考绩标准的制定及其执行，并且要求这些标准必须科学、合理、不掺入个人好恶等感情成分，因而有必要对考绩有关事项以制度形式固定下来。 
二、绩效评估的主体 
1．员工的直接上级 2．员工的同事　3．员工的下属　4．员工自身　5．客户　6．外界考绩专家或顾问   
三、 关键绩效指标的设定
（一）关键绩效指标的含义与作用
1．含义
是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。
2．作用
一方面由于关键绩效指标要体现对组织目标有增值作用，即针对对组织目标起到增值作用的工作产出而设定指标，因而运用关键绩效指标对绩效进行管理，就可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。另一方面通过在关键绩效指标上达成承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。
（三）设定关键绩效指标的程序  
第一步：确定工作产出  
1．确定工作产出的基本原则  
（1）增值产出的原则：即工作产出必须与组织目标相一致，即在组织的价值链上能够产生直接或间接增值的工作产出。  
（2）客户导向的原则：指被评估者工作产出的输出对象是客户（可以是组织外部或组织内部如下一工序是上一工序的客户对象），该原则要求定义工作产出需要从客户需求出发。  
（3）结果优先的原则：指尽量以某项活动的结果来确定工作产出，实在难以界定则考虑活动过程中的关键行为。  
（4）设定权重的原则：设置权重时要根据各项工作产出在工作目标实现中的“重要性”，而不是花费时间的多少。  
在上述四原则中，客户导向原则很重要，坚持该原则的程度及其产生的作用效果可用客户关系示意图加以反映。  
2．客户关系示意图  
※通常我们将某个个体或团队的工作产出提供的对象当作是这个个体或团队的客户。  
※客户关系示图是通过图示的方式表现一个个体或团队对组织内外客户的工作产出。  
※进行绩效评估时，可以考虑内外客户对这些工作产出的满意标准，以这些标准来衡量个体或团队的绩效。  
※使用客户关系图来界定工作产出，进而围绕绩效指标对具体员工进行绩效评估。 

第二步：建立评估指标  
设定关键绩效指标时应考虑的问题： 
①通常在评估工作产出时我们关心什么？即关键绩效指标有哪些？（点击“关键绩效指标类型”可观看）我们又该如何衡量这些指标？ 
指标类型举例证据 
数量产量业绩记录 
 销售量财务数据 
 利润  
质量破损率生产记录 
 独特性上级评估 
 准确性客户评估 
成本单位产品的成本财务数据 
 投资回报率  
时限及时性上级评估 
 到市场时间客户评估 
 供货周期  
②是否存在我们可以追踪的数量或百分比？如果存在，则列出。 
③如果没有量化的指标来评估工作产出，那么该如何评估工作结果完成状况？工作成果完成得好应是何状态？有那些关键的衡量因素？  

第三步：设定评估标准 
（1）指标与标准 
指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，解决的是我们需要评估“什么”的问题； 
标准指的是在各个指标上分别应该达到什么水平，解决的是要求被评估者做得“怎样”、完成“多少”的问题。 
（2）如何设定评估标准 
对于数量化的绩效指标，设定的评估标准通常是一个范围，如果被评估者的绩效超过标准的上限，则说明被评估者做出了超出期望水平的卓越绩效；否则表明被评估者存在绩效不足的问题，需要进行改进。对于非数量化的绩效指标，在设定绩效标准时往往从客户需要出发，需要回答这样的问题：“客户希望被评估者做到什么程度？”  
（3）基本标准和卓越标准 
基本标准是指对某一评估对象而言期望达到的水平。其作用主要是用于判断被评估者的绩效是否能够满足基本要求，评估结果主要用于决定一些非激励性的人事待遇，如基本工资等。 
卓越标准是指对被评估对象未做要求和期望但可以达到的绩效水平，主要是为了识别角色榜样；其结果可以决定一些激励性的人事待遇，如额外的奖金、分红、职位晋升等。

第四步：审核关键绩效指标
审核关键绩效指标的要点：
⑴工作产出是否为最终产品？
⑵关键绩效指标是否可被证明和观察？
⑶多个评估者对同一绩效指标进行评估，结果是否能取得一致？
⑷指标总和能否反映被评估者80%以上的工作目标？（即关键绩效指标能解释、代表被评估者的主要工作目标）
⑸是否从客户角度来界定关键绩效指标？
⑹是否留下超越标准的空间？（绩效标准应设定在大多数被评估者通过努力可以达到的范围之内）

四、绩效考评的方法 
（一）等级评定法
给出不同等级绩效的定义和描述，然后针对每一个评价要素或绩效指标按照给定等级进行评估， 最后给出总评价分。以下是一等级评定法的例子。

（二）排序法
将员工绩效按评估因素由最好的员工到绩效最差的员工进行排序，是一种相对比较的绩效评估方法。
操作：将所有参加评估的人选列出来，分别针对每一个评估要素开展评估，首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一位置，找出最差员工，将其排在最后一个位置，然后找出次最好的员工，将其排在第二位置，然后找出次最差的员工，将其排在倒数第二位置，依次类推。然后以同样方法就第二个因素进行排序，直到排完所有评估要素。
（三）对偶比较法（配对比较法）
是在每一个评估要素上将每一个员工与其他员工比较。它是一种相对的绩效评估方法，适用于少量人员的评估。

“+”表示强于，“--”表示弱于。
在左表中，当A与B比较时，B强于A，因而在B处打“+”，依次类推，直至两两比较完毕，最后计算各纵列“+”个数，即为对应该列被评价者的绩效评价得分，如B所在列共有共4个“+” ，是本表中最多的，所以B工作效率最高。同理，右表中，A创造性最高。
　（四）关键事件法
关键事件是与被考评者的关键绩效指标有关的事件。
是主管对下属在关键事件上的优秀事迹和不良行为进行记录，并在预定的时期内进行回顾考评的一种方法。这种方法一般与其他考评方法联合使用，是其他方法的补充。
关键事件法可以为解释考评结果提供确凿的事实根据；可帮助考评者全面考虑被考评者一年来的工作表现，而不是近期的工作情况，从而提高考评的客观性和公正性。
下例可帮助理解关键事件法：
客户经理的一项关键绩效指标是获得客户的满意。针对这项指标，一一客户经理马力在关键事件法中，其主管对其记录的关键事件是：
好的关键事件：
客户经理马力耐心地倾听客户的抱怨，回答客户的问题，认真地检查客户返回的产品，有礼貌地向客户做出解释和道歉，并立即给客户签署了退货单。
坏的关键事件：
在业务繁忙的季节里，客户经理马力在休息时间过后迟到了30分钟回到办公室。他错过了4个来自客户的电话，并且已经有2名客户焦急地等在会客室中，而他们是按照马力原先约好的时间来访的。
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