中级经济师

商品流通企业运营管理的基本概念

知识点一、运营管理

运营管理是指社会组织在将生产要素投入转化为有形产品和无形服务的产出，通过创造效用而增加附加价值的流通性服务过程中，对其制造产品或提供服务的过程所进行的组织、计划、实施和控制。

(一)社会组织

社会组织是指具有特定目标和功能的、社会化的生产要素的集合体。社会组织的活动以其内部资源条件为基础并受到各种外部条件的约束，输入原材料、能源和信息，输出产品和服务。社会组织的出现，是社会分工的结果，也是社会生产力发展的标志。

(二)流通性服务

基于功能视角，服务可分为流通性服务、生产性服务、消费性服务及公共性服务。实际上，流通性服务可以包括在生产性服务中。生产性服务又称生产者服务，是指那些被其他产品和服务的生产者用作中间投入的服务，如物流、交通运输、研发、设计、维护和营销等。

知识点二、商品流通企业服务运营的分类

商品流通企业运营的基本特征是提供劳务服务，而不是制造有形产品。但是，不制造有形产品不等于不提供有形产品。可以按以下方式对商品流通企业的服务及服务运营进行分类。

(一)按是否提供有形产品分类

按是否提供有形产品可将商品流通企业运营分成两类：纯劳务运营和一般劳务运营。

(二)按顾客是否渗与分类

按顾客是否参与可将商品流通企业服务运营分成两类：顾客参与的流通运营和顾客不参与的流通运营。

(三)按劳动密集程度和与顾客接触程度分类

按劳动密集程度和与顾客接触程度可将商品流通企业服务运营分成四类：大量资本密集服务、专业资本密集服务、大量劳动密集服务和专业劳动密集服务。大量资本密集服务又称为服务工厂，专业资本密集服务又称为大众化服务，大量劳动密集服务又称为服务作坊，专业劳动密集服务又称为专业化服务。不同类型的服务有不同的管理特征。

知识点三、流程和时间

流程是运营管理中最重要的概念之一。就其本质而言，运营就是流程，是从原材料变成产品和服务的流程。

(一)流程的概念

流程是具有特定输入和输出的一组相关活动(任务)。活动的进行需要各种资源，一般地讲，流程活动需要的资源包括人力、厂房、机器设备、燃料、动力和原材料。

服务也是通过一系列活动构成的流程来提供的。如商业活动，流程一般包括采购商品、商品入库、商品上架、销售、售后服务等活动。服务过程一般是围绕服务对象——人进行的。

(二)流程的度量

流程可以用流程时间、在制品库存和流程单位时间产出或生产率来度量。

(三)活动的时间

(四)涉及流程的时间

(1)节拍。生产线上相邻两个产品(零件)出产的间隔时间，就是节拍。节拍反映生产系统出产产品的速率，出产节拍越短，出产速率越快。产品的流程时间可能很长，但出产节拍可能很短。

(2)生产周期。生产周期是对一批生产对象而言的。对于一批零件，就是它们的加工周期。加工周期是指从第一个工件在第一台机器上开始加工算起，到最后一个工件在最后一台机器上加工完成为止的时间间隔。若一批工件同时到达加工场所，则最长的工件流程时间就等于这批零件的加工周期。

(3)提前期。提前期是从产品完工期限算起，需要提前多少时间开始采购、开始加工和开始装配，分别对应原材料采购提前期、零件加工提前期和产品装配提前期。

(4)订单处理时间。顾客订单处理所花费的时间，包括订单确认、订单录入、制造的可行性检查、物料清单转换等活动，最后进入订单库等待投产。实际订单处理时间往往比较长。

(5)采购时间。采购时间是指企业向供应商采购原材料和零部件所花费的时间。对于新设计的零部件的采购需要花费较长的时间，因为供应商需要进行生产技术准备，也需要采购原材料，然后进行生产。对于重复生产的产品，供应商一般是按计划提前生产出来，或者备有库存，采购时间就比较短。

(6)配送时间。配送时间是指产品制造出来到送达顾客之间的时间。配送可以直接从制造厂到达用户，也可以从制造厂送到经销商的仓库，然后配送到零售商，最后送达到顾客。

(7)总流程时间。从运营的全过程来看，总流程时间一般包括订单处理时问、编制计划时间、产品/服务的研发和设计时问(包括产品/服务设计和工艺设计)、采购时间、制造时间和配送时间。其中，有些过程是可以且应该并行的，如计划、设计、采购和制造。对不同的生产类型，有些活动是不必要的，如老产品重复生产，就基本上不需要设计时间。

知识点四、能力与需求的匹配

供需协调是组织运营活动应该遵循的原则。所谓供需协调，就是供方应该按照需方的要求，合理配置内部和外部资源，形成与需求匹配的给能力力，准时提供需方所需的产品和服务。要做到供需协调，供方先要了解需方，了解顾客的需求及其变亿的规律性。然后，合理地配置企业内部各种生产要素并充分利用外部资源，设计、运行和改善流通服务运营系统，使之适应外界的变化。

(一)供需链

一般来说，从原材料到最终产品，有各种企业加入生产过程，每种企业只是完成产品制造过程一定阶段的加工任务。这样，在整个社会生产过程中就形成了一系列的供方和需方。这一系列供方和需方构成了一条条供需链。

供需关系不仅表现在企业之间，而且表现在企业内部。

(二)供需链瓶颈及对运营管理的影响

最终需求和生产能力之间如果不平衡，就会出现不同的现象，会给组织生产活动带来完全不同的影响。当最终需求超过社会生产能力时，造成人们所需要的物品和服务短缺，供需链的瓶颈就出现在供方。当瓶颈出现在供方时，供方在市场中就处于主导地位，形成卖方市场。当社会生产能力超过最终需求时，就造成人们需要的物品和服务过剩，供需链的瓶颈在需方。当瓶颈出现在需方时，需方在市场中就处于主导地位，形成买方市场。

(三)供需协调

组织运营所面临的基本问题是如何有效地组织企业内部资源和外部资源，使其具有满足外部需求不断变化的能力。企业处理外界变化的能力也称作柔性。运营系统柔性包括两方面的含义：一是指能适应不同的产品或零件的加工要求，从这个意义上讲，能加工的产品(零件)种类数越多，柔性则越好;二是指转换时间，加工不同产品(零件)之间的转换时间越短，柔性则越好。运营管理要解决的一个基本问题是如何使企业能力适应需求的变化，企业供给能力与市场需求的匹配是组织运营过程的永恒主题。

知识点五、运营管理的绩效度量

(一)生产率

生产率是指投入(资源)和产出(产品和服务)的比率。运营管理的任务就是提高(改善)投入产出比。提高生产率意味着提高效率。

提高生产率有两种途径：减少投入的同时保持产出不减少，或增加产出的同时保持投入不增加。这两种都代表生产率水平的提高。从经济意义上讲，投入包括劳动力、资本和管理，是运营系统的组成部分。管理是整个系统的关键，即投入通过管理转化为产出。产出就是产品和服务.包括各种各样的内容，例如加工的产品、运输到目的地的货物、销售的商品等。生产就是制造产品或提供服务。高产量可能只意味着更多的人在工作，可能是就业率高(即低失业率)，但并不一定意味着生产率也很高。

(二)生产率测量

生产率可以直接测量。例如，对某种商品的销售而言，可以通过销售一定数量的该商品所需的工时数来计算。

(三)生产率和服务业

服务业对精确度量和提高生产率提出了特殊挑战。因为传统经济理论的分析框架主要是基于产品的制造活动，因此绝大多数现有经济数据是关于产品制造的。这些数据显示，随着当今服务业规模的不断扩大，生产率的增长速度减慢了。

研究发现，服务业的生产率很难提高，这是因为服务业：①是典型的劳动密集型行业;②需要频繁的个性化处理;③常常需要专业技术;④常常很难实现机械化和自动化;⑤常常很难评价质量。

(四)伦理和杜会责任

伦理和社会责任问题并非总能识别得很清楚。运营管理所面临的伦理挑战有：①开发品质安全的产品;②保持清洁的环境;③提供安全的工作场所;④提倡社区责任。

知识点六、运营系统设计

(一)运营战略及其决策程序

运营战略是指企业根据选定的目标和产品特点来构筑其运营系统时所遵循的指导思想及在这样的指导思想下的一系列有关决策的规划、内容和程序。运营战略是为了在运营领域内取得某种竞争优势以支持企业的经营战略。运营战略的决策必须同企业整体经营战略结合起来，制定出的运营战略必须服务于整体战略。

运营战略的决策过程包括运营系统功能目标决策和运营系统结构的决策。

1.运营系统功能目标的决策

2.运营系统结构的决策

(二)制造业生产系统战略决策的定位工具——产品——工艺矩阵

(三)服务业运营系统设计矩阵

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（责任编辑：xy）

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