物流师

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物流师考试辅导：供应链的发展趋势和优化

供应链的发展趋势

全球物流发展的趋势对我国物流和供应链研究的影响在于我们国内的物流产业落后于国外有二、三十年甚至几十年的时间，若我们能掌握这种趋势，从中拿一些直接可以用的东西来，我们便可以走一些捷径，缩短与国际物流业间的发展距离。以美国供应链管理专业协会为例，这个协会已经有了四十几年的历史，从原来的配送协会到物流协会，从物流协会到供应链管理专业协会的过程之中，我们发现实际上这就是一种产业式的变革。美国供应链管理专业协会是由事物流和供应链管理的专业人士组成，协会的参与者都是产业的精英。

尽管全球物流已经进入到供应链时代，但是传统的运输、仓储、库存、采购仍然是这个领域探讨的主要问题。在以前，企业实施的物流供应链管理最终都反映在企业的财务指标上，生产企业的物流环节都要对其利润率、资金周转率、营业额有直接的贡献，所有的供应链绩效都是跟财务指标挂钩的。

现在的竞争不是企业的竞争，而是供应链的竞争。

VMI概念又称为供应商存货管理概念，就是把供应商的存货放到生产企业的仓库里，直到生产企业出库的时候，存货的所有权才归生产企业，即生产企业占用供应商的资金。戴尔公司是采用VMI模式的典型案例。VMI的做法虽然从表面上看很可能是供应商的流动资金被占用在生产企业里面了，分析一下，其实这样做可以使供应链上的企业生产计划的透明性、协调性高度一致，也能为供应商的生产计划节约大量时间;也就是虽然供应商会损失一点点物流代价，但换来的是供应链上所有企业的协同一致，是整条供应链的活力和竞争力。

这种趋势对于在中国从事物流行业或即将进入到供应链管理这种范畴的人来说，是一个信号。所以，我们不能够单独地再研究仓储问题了，不能再单独研究运输问题，我们在企业操作过程中要纳入到供应链管理框架中。

在美国，很多论坛都被冠以了国际"Global"、"International"的称号，美国人如果加上'GIobal"的时候，就说明他们在关注这些问题了。他们乐于关注新兴市场，他们将中国、非洲、南美都叫做新兴市场。关注新兴市场的后果是什么呢，就是我们中国的物流企业以及在中国从事物流服务单位都能获得更多国际业务的机会。

总之，现在对发展中国家的物流市场的关注，对于我们来说是提供了非常多的商业机会;而对于他们来说是看到了中国越来越多的物流机会。中国物流将来在全球范围内的影响力和受到的重视程度会越来越大。对于精益供应链来说，物流供应链是两条主线。

第一条是管理的主线，所有的管理方法都可以跟物流结合起来，"精益"的概念结合物流就是精益物流，6西格玛的概念结合物流就是6西格玛物流;

另外一条线就是科技，互联网、RFID、无线视频标识等技术已经陆续应用到物流，现在又出现了声控技术在分拣中的作用。

在美国，像IBM、戴尔、NIKE这样的大企业都在讲供应链的成果、流程。未来的运输问题，实际上包含了国际的范围、油价影响、多式联运等一系列的问题。从美国的角度来说，美国所有的物流成本中，运输成本占了50%左右。另外一个重要问题---库存管理问题，现在流行缩小库存，建立最低安全库存，就更应该重视库存管理的环节。如何加快库存的流转，如何更加准确地预测库存，用什么样的方法来优化库存等等这些都是关注的问题。

在供应链计划和需求计划流程里，第一项内容就是需求政策，系统地分析市场情报，充分地考虑产品服务价格和补货做预测，预测每星期做一次，如果这一星期没有达到预测的目标，则表明没有满足最低的流程标准。一个好的企业要有健全的流程，再全面地搜集市场情报，通过各种各样的技术手段，最终达到需求预测准确。如那个时装企业让所有的店主们试穿他的衣服，然后做定性分析，定性分析之后做定量分析，定量分析之后计算出首批订单，首批订单假如是200套，第一次上架800套，然后通过三天最短的补货周期进行需求的调整，所以他预测准确度非常高，他在某些方面就达到最佳的流程标准。

流程在应用的时候，首先要做差距分析。企业在最早的实施过程之中，在供应链的框架体系下，研究各自在实施中遇到的问题，总结各自的实践，将是一个重要的发展方向。具体的是要先区分重点，再跟公司比较，最后采取行动，还要挑出最有效的行动。

最后提出几点看法：第一，以供应链的框架来探讨问题。这是一种思维方式的转变，更主要的是业界―生产制造企业和物流企业从事物流活动的本质转变。

第二，全球视角需要更多中国的参与。外界对中国物流的升温实际上给中国物流界参与国际物流提供了良好的机遇。企业是商机，学术研究是创造成果的机会。物流应该怎么搞，重视了生产企业的问题，将来对我们才有意义，否则只有做物流的人讲物流就没有价值，供应链管理的问题就是能够给生产企业创造第三利润源泉问题。

优化供应链

"21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争"，这已经成为一个共识。同时，每一条供应链都有一个核心企业，如何打造一条优秀的供应链，是每一个供应链核心企业应该关注的问题。

对于一个年销售收入在10亿元以上的供应链核心企业而言，它的供应链一般具有以下特点：具有自主品牌;产品品种很多，有数百种，甚至1000种以上;产品的需求波动性大，变化快;产品在全国销售;有多个生产工厂(或者OEM供应商);在全国有多个仓储地点(中心仓库、区域仓库)。因此，网络的规划与设计就显得更加重要。

依据以往经验，网络优化可以帮助企业降低5% ～15%的物流成本空间，并能够提高供应链服务水平。对于一个15亿元销售额的快速消费品企业，物流成本平均为销售收入的4%，因此，年物流成本大约 6000万元。取物流成本降低中间值10%(5%与15%的平均值)，则大约有600万空间，取最低值5%，也可降低300万元的物流成本。成本降低基本上无需任何投入。另外，通过网络优化，还可以实现服务水平的提升，更好实现成本与服务水平的平衡。

从战略层面看，供应链网络优化需要关注如下关键问题：供应链整体特点(效率型供应链还是响应型供应链);供应链绩效衡量KPI选择以及KPI的目标值，最核心的KPI是库存周转率、订单满足率以及供应链成本等;核心企业与上下游合作伙伴的关系定位以及合作模式;供应链网络优化以及供应链优化变革步骤等。

从运作层面，供应链网络优化就是需要解决这样一个问题：如何优化供应链网络，使得供应链的总成本最低以及对终端的服务水平最好。这个问题可以扩展成为以下五个问题：

1.如何构建企业的供应链网络。网络包括：生产工厂、仓储地点以及需求点，各网络节点之间可能的运输路线、运输方式;

2.消费者需求的各个品类的产品在哪一家工厂生产，并如何配送到需求点;

3.新构建的网络的财务表现如何。产品生产成本是多少，物流运输成本是多少，储存成本是多少，对需求满足情况如何：需求满足率多少?相对原有网络的改进大小。

4.供应链网络的其他关键指标：针对客户需求的瓶颈在哪一个节点，各个仓储点的最大、最小库存各是多少，库存周转率如何，各个工厂的产能利用率如何?

5.从现有网络到新网络的转化成本。

一般情况下，我们通过建立线性规划模型求解最优网络，不过，线性规划模型的建立以及处理非常繁杂且容易出错。而且，市面上已经有专门的供应链网络优化工具，比如Logcitools就是其中性能较好的一种。这样，我们可以不必去关注优化过程(这部分由网络优化工具完成)，而是将注意力专注于数据的收集以及业务的描述上。

由于产品需求往往呈现季节性变动，因此，网络优化还必须考虑需求随着时间变化的特征，例如：大多数服装企业一年按照四个季节运作;啤酒饮料行业夏季与冬季销量差异巨大;化妆品行业冬季与夏季销售的产品大相径庭等;Logictools通过设置周期(timeperiod)来描述不同时间需求的差异，在软件中按照各个周期提供基础数据。

因此，软件提供的优化方案是适应各个周期产品需求特性的综合优化方案。

根据一套基础数据信息，Logictools提供一个供应链网络优化方案，这是一种情景(Scenario)下的供应链网络优化方式。但是这种网络优化方案往往还不能直接用于决策，因为在实际业务决策中，企业不可能仅仅根据一种情况做出网络决策，往往是在多种优化方案综合权衡对比之下做出决策。

为确保企业做出正确的网络优化决策，我们需要构建不同情景下的基础信息。不同情境条件下的基础信息，会有不同的网络优化方案。可能有一种优化方案是成本最优网络，另一种方案是服务水平最优网络......最终采用何种方案，是由决策者综合考虑决定，而不是软件来决定。

情景的构建主要从三个方面考虑：

(1)首先需要考虑产品需求规模。主要相对现有需求的增长比例，制定出三个需求规模(激进的需求估计、一般的需求估计、保守的需求估计)。同时还要把当前的业务数据作为一个情景，用于对比分析网络优化的节约潜力。

(2)其次要考虑区域中转仓库(RDC，RegionalDistributionCenter的缩写)的数量。中转仓库的数量是供应链网络设计的最大变量，在每一个情景下，需要分析不同的中转仓库数量情况下的网络财务表现，具体实施时候需要结合实际经验对中转仓库数量进行限制，一般最少要考虑3个，最多考虑12个中转仓库情况进行优化。

(3)考虑其他影响因素。例如物流业务的计价方式，关键生产物流策略等。

我们可以构建十多个甚至数十个的情景，logictools提供对优化情景的管理，并进行各种优化情景的对比分析，以帮助决策者制定决策。最终的供应链网络优化决策是决策者在综合各种方案的基础上制定的。

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