招标师

第3章 招标采购中的管理学原理

3.1概述

3.1.1管理概述

(1)管理的概念

管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力等资源，以期更好地达成组织目标的过程。它包括4层含义：①管理是为了实现机构未来目标的活动。②管理的工作本质是协调。③管理工作存在于机构中。④管理工作的重点是对人进行管理。

管理行为的最终目的是为了以最优的方式达到组织目标，即实现管理效率和效益的统一。

效率是衡量一定目标下，资源被利用情况和产出能力的尺度。当管理者使资源投入或生产一定数量的产品或服务所需要的时间最小时，组织是有效率的。

效益是衡量管理者所选择组织目标的适宜程度，以及组织实现目标程度的一个尺度。当管理者目标选择正确并得以实现时，组织是有效益的。

管理的职责是帮助组织充分利用其资源以实现组织目标，主要有以下四种职能：计划、组织、领导和控制。

计划是管理者用以识别和选择适当目标与行动方案的过程。它可以分为三个步骤：1)决定组织将要追求的目标;2)决定为了实现这一目标需要采取的行动路线;3)决定如何配置组织资源来实现上述目标。

组织是管理者建立一个工作关系构架从而使组织成员得以共同工作来实现组织目标的过程。组织过程包括根据人们特定的工作任务将他们分配到各个部门。在组织过程中，管理者也在不同的组织和个人之间设计了权力和责任，而且他们要决定如何最好地协调组织资源。

领导是指管理者要向员工描述一个清晰的愿景，调动组织成员的能动性，使他们理解他们在实现组织目标过程中所起的作用。

控制是管理者要评价组织在多大程度上实现了目标以及采取什么样的行动来保持和提高业绩。

(2)管理的基本特征

1)系统性特征。所谓系统，就是存在联系并产生统一功能的多要素集合。管理的对象总是一个特定的系统。管理的目的就是为了让该系统实现其功能预设。所以管理活动，必须从整体上把握系统的运行规律，运用系统方法，调节、控制组织系统的运行，最终引导组织系统实现其预定目标。

2)人本主义特征。人是管理的主体和对象，人的积极性和创造性的充分发挥是管理活动成功与否的关键。管理活动必须以人为本，必须把人的能动性作为管理活动的内在动力，通过建立和谐的人际关系来提升管理绩效。

3)动态管理特征。在管理活动中，组织的外部和内部环境都在时刻发生变化，必须把握管理对象运动、变化的情况，及时调节管理的各个环节和各种关系，才能保证管理活动不偏离预定的目标。管理者永远必须在动态的管理过程中去实现最佳效益。

(3)管理的基本原则

1)组织目的至上原则。2)整体性优先原则。3)层级制原则。

4)整分合原则。5)相对封闭原则。6)能级原则。

7)动力原则。8)行为原则。9)弹性原则。

10)反馈原则。11)效益原则。12)责任原则。

3.1.2采购管理和招标采购管理概述

(1)采购管理的概念

采购管理是采购计划下达、交易形成、交易执行、验收、采购文档管理及采购资金结算的采购活动的全过程，对采购过程中资金流动、物资流动、信息流动和人员流动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对采购活动执行过程的科学管理。

从管理学角度看，采购管理是为保障组织物资或服务供应而对组织采购进货进行的计划、组织、协调、控制等活动。

(2)采购管理的基本目标

采购管理是对采购行为的规范，是为了保证组织的正常活动而对采购信息、采购人员、采购资金、采购物资和采购决策进行的综合管理，其基本目标是在遵循项目采购的基本原则和政策法律依据下，通过严谨规范的采购程序，控制采购总成本、质量和进度，采购到适宜的货物、工程和服务，保证项目目标的实现。下面阐释采购管理的四个要点：

1)控制成本，提升采购管理效益。

采购成本一般包括直接采购成本和间接采购成本。

直接采购成本是指采购物资或服务的价格，也就是采购者与供应者最终达成的实际交易价格。对直接采购成本的控制主要通过优化供应商、采购市场本土化、数量优势谈判、提高采购工作效率、与供应商实施价值工程等途径来实现。

间接采购成本是指在采购过程中发生的费用，主要包括：汇率变动、运输费用、库存费用、检查费用、包装费用等。控制间接采购成本主要是通过减少运输次数、实施来料免检、缩短供货周期、降低库存、包装材料回收利用、加速结算等途径来实现。

2)提高产品质量，有效防控风险。

3)保证及时供应，提升采购管理效率。

(3)采购管理的主要任务

从管理职能视角来看，采购管理的职能有战略管理、计划管理、组织管理和管理要素及控制.采购四大管理要素有质量、成本、时间和数量。(4)招标采购管理的特征

招标采购管理的实质是多个不同的组织围绕采购流程发生信息交换，产生权利义务关系的一个结构化的过程。在这个过程当中，招标人处于核心地位，它承担着发起、组织、履行招标采购等多项重要职责。

1)作为管理主体，在招标采购管理中表现为招标人管理和程序管理交叉的组织特征。

招标采购活动依法由招标人负责。法律赋予招标人相应的权利主要有：自主选择招标代理机构、编制招标文件、主持开标会议、依法组建评标委员会、发出中标通知书和依法同中标人签订书面合同等。这些权利体现了招标人在该项活动组织管理中的主导地位。

2)相对于管理对象，招标采购管理表现为系统内和系统外交叉管理的组织特征。

招标投标活动组织者是招标人，或其委托的招标代理机构活动的参与方是投标人、评标委员会，上述行为主体构成运行系统;对有些特定项目提供服务的招标投标交易场所构成运行辅助系统，行政主管部门、监督部门组成监督管理系统，三个系统又构成招标采购管理的大系统。

3)相对于管理方式，招标采购管理表现为项目管理和运作管理交叉的组织特征。

在招标采购管理中，招标人、采购部门依据企业采购战略和项目本身合同策划明确采购需求、编制招标方案，包括采购组织模式、标包策划、合同条款以及确定采购执行顺序和重要事件点等，最后组织采购项目实施、完成合同。但是招标人如果通过招标采购生产资料，其采购的方式则完全属于运作管理的范畴。

4)相对于管理性质，招标采购管理表现为公共管理和工商管理交叉的组织特征。

公共管理主要是用管理学、经济学和法学等视角来研究公共管理问题。其学研究对象包括政府组织管理、社会公共组织、公益性组织或非政府组织( NGO)、非营利组织(NPO)的管理问题。

国家通过的监督方式包括行政监督、司法监督和社会监督

(5)招标采购管理的主要任务

从管理职能视角来看，招标采购管理的主要任务即招标采购战略管理、招标采购计划管理和招标采购管理要素及控制。招标采购管理将侧重介绍采购战略的制定和采购战略的实施，其中采购战略的实施包括招标采购和政府采购中的集权采购和分权采购以及招标采购的内包和外包。招标采购计划管理将侧重介绍招标采购需求分析、招标采购策略、确定采购主体和确定采购方式四个方面的内容。招标采购管理要素及控制将侧重介绍招标采购质量控制、成本控制、时间管理和数量管理四个方面的内容。

3.2 招标采购战略管理

战略管理是组织根据其核心利益、组织外部环境和内部条件设定战略目标，并为保证目标的正确落实和实现进行谋划，将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。招标采购中的战略管理，直接决定了招标采购的质量。它一般分为：战略分析、战略选择与战略实施三个步骤。战略管理是重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理，它不是静态的、一次性的管理，而是循环的、往复的、全过程的动态管理过程。战略管理的过程如下图：

3.2.1招标采购战略概述

招标采购战略管理流程如下图：

3.2.2招标采购战略制定

一般而言，招标采购战略的制定主要包括以下三个方面的内容：

(1)资源战略制定

采购部门在制定资源战略的过程中，首先要根据采购资料的风险、复杂维度和价值维度来对采购物资进行分类。

1)第一类物资是复杂度高风险大、价值也很高的核心物资.采购部门通过和少数关键供应商结成战略性合作关系的方式来保障采购的安全性和高品质。

2)第二类是复杂度较高风险较大，价值较低的瓶颈类物资，采购人可以通过与供应商形成战略伙伴关系，通过及时付款，经常性沟通等方式保持与供应商的良好关系，同时尝试改变自己的需求，寻找替代物资。

3)第三类是复杂度不高风险较低但是价值很高的杠杆型物资，采购人应努力扩大供应范围，采用招标的方式来实现采购的优化。

4)第四类是比较简单风险很低价值也较低的常规类物资，采购人采购这类物资应该通过标准化和自动化的采购流程来简化采购过程、降低采购成本，侧重于控制采购管理费用。

(2)供应商战略制定

供应商战略制定的核心问题是组织要决定同供应商建立深层次的战略伙伴关系，将自身的活动与供应商集成起来，将供应商作为自己的制造部门或者建立联合小组共同参与产品开发设计，双方实现利益共享和风险共担。

(3)采购控制战略制定

采购控制战略制定是通过对于采购组织内部岗位的重新设定、岗位培训及采购文化培训、绩效考核和流程设计的制定来保证采购战略计划的有效实施。

3.2.3招标采购的集权与分权

招标采购主要有三种模式：集权模式、分权模式和集权分权混合模式(简称“混合模式”)。

(1)集权采购与分权采购概述

集权模式优点：易于产生规模效应;易于实现标准化采购;有利于财务管理;有利于采购战略的实施;能够避免组织内部不同部门对于同一采购对象的竞争。

集权模式缺点：易带来过高管理费用;下级自主权受到限制;对市场微观信息反应较慢。

分权模式优点：更为自主、灵活，并通常带来本地采购，有利于下级部门与地方建立良好的合作;在相同或相近标的的采购中，能够带来不同下级部门之间的竞争，这种竞争如果保持在适度范围之内，往往能起到良好的效果。

分权模式缺点：采购的分权通常带来采购的分散，容易造成供应商的混乱、技术人员的短缺和重复采购，并容易带来财务管理的紊乱。

在实际采购过程中，采购组织通常都采取的是混合模式，对于适宜统一采购的采购以集权模式进行，对于更加灵活、特殊的采购以分权模式进行。

(2)招标采购的集权与分权

衡量一个组织的集权或分权的程度，主要有四项标准：

其一，低层级部门做出决策的数量。组织中较低管理层级做出的决策数目越多，则分权的程度就越高;反之，上层决策数目越多，则集权程度越高。

其二，低层级部门决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。上层决策的范围越广，涉及的职能越多，则集权程度越高。

其三，低层级所做决策的重要性。如果组织中较低层次做出的决策越重要.影响面越广，则分权的程度越高。如果下级做出的决策越次要，影响面越小，则集权程度越高。

其四，高层级对决策控制的程度。组织中较低层次做出的决策，上级要求审核的程度越低，分权程度越高。如果上级对下级的决策根本不要求审核，分权的程度最大。如果做出决策之后必须立即向上级报告，分权的程度就小一些。如果必须请示上级之后才能做出决策，分权的程度就更小。下级在做决策时需要请示或照会的人越少，其分权程度就越大。

1)集权模式。

招标采购中的集权模式实质是将采购权从直接需求的部门手里拿走，以实现整体采购效益最优。集权方式主要体现为集中招标和集中采购。具体表现如下：

①招标时间地点的集中。②资金流的集中。③招标采购规模的集中。

④资源分配权的集中。⑤信息的集中。

2)分权模式。招标采购中的分权模式的实质是将招标采购的权力给予直接需求部门。分权方式表现为形式上的分权与实质上的分权两种类型。

①形式分权。即在采购权的结构上体现出了分散化采购的特征。下级部门可以直接根据采购权限，自行发起招标采购。

②实质分权。即在质量要求、价格设定、供应商信息等招标采购的重要问题上以下级部门的建议为主要依据，或直接将关键元素交由下级部门决定。

3)混合模式。分散采购要发挥作用的关键在于控制寻租风险。集中采购要发挥作用的关键在于上级部门要具备良好的全局视野、战略眼光和出色的统筹能力，否则集中反而会降低采购的绩效。混合采购综合了集权采购与分权采购模式的优点，既有大批量、成规模的采购，也允许一定范围的自主购买，兼顾了不同层级组织集中购买的不同需要和不同区域组织采购目的上的差异性，在操作上具有较强的灵活性。我国的政府采购就是一种比较典型的混合模式。

(3)政府采购中的集权与分权

各国多采取了设置“门槛价”的方式来决定政府采购过程中“集中”和“分散”的方式选择。“门槛价”制度，就是指采购活动因某种数量限制而必须采取某种采购方式的制度。门槛的实质是上下级政府在采购权上分权的边界，一般来说一国政府在治理过程中集权化程度越高，它对于采购中的门槛设置就越低。

3.3招标采购计划管理

3.3.1招标采购计划及管理概述

(1)招标采购计划概述

招标采购计划是确定从招标采购项目组织外部采购哪些产品和服务，以及如何采购，以便能够更好地实现招标采购目标的文件。

招标采购计划的主要内容有以下五个方面：

1)确定招标采购的内容。制定招标采购计划首先要确定招标采购的对象。招标采购对象应满足适用性、可获得性及经济性三个条件。

2)确定招标采购资金。

3)确定招标采购主体和组织形式。招标采购的主体可以是招标人自己，也可以是其委托的招标代理机构。任何单位和个人不得以任何方式为招标人指定招标代理机构。招标人具有编制招标文件和组织评标能力的，可以自行办理招标事宜。否则，应委托招标代理机构办理招标事宜。

4)确定招标采购项目标段/标包的划分。主要是针对较为复杂、规模较大、专业覆盖范围较广的采购项目。划分标段/标包应实现控制项目成本、进行有效的项目组织与管理、进一步发挥承包商或供应商专长等目标，经过综合比较确定最优方案。

(2)招标采购计划管理概述

招标采购计划管理是指企业根据市场需求，确定在一定时期内的招标采购和招标采购管理目标，制定招标采购计划，用以组织、协调招标采购活动和相关的生产经营活动，是企业管理中的一项主要内容。

招标采购计划管理流程的具体内容包括确定招标采购目标、招标采购计划的编制与组织实施、招标采购计划实施的过程控制与调整、招标采购计划完成情况的检查与评估、招标采购计划工作的总结与提高。

3.3.2招标采购需求分析

招标采购目标，即采购标的由多种因素构成。确定招标采购目标及其因素，是进行采购需求分析和制定招标采购策略，确定招标采购结果的先决条件。

3.3.3招标采购策略

采购策略是为达成基于企业经营战略的采购目标的计划、执行方案和措施。供应链环境下，招标采购策略的制定需要考虑标的属性、市场竞争形态和采购生命周期的阶段来选择相应合适的策略。

(1)基于标的属性的采购策略

1)工程采购策略

影响工程采购策略制定的因素一般包括：

①施工价格。

施工价格由完成项目的成本，包括其人工费、材料费、机械费、利润、税金、措施费、风险费等所有费用组成，是一种量化指标。

②功能需求。

在其完成的设计图纸中确定，无须竞争采购。

③履行期限。

施工履行期限，即工期，由分部分项工程、单位工程和阶段工期构成，是一种量化指标。

④履约能力。

施工履约能力，即投标人的合同履约能力，体现在投标人的资质、拟投入的项目管理机构人员素质、施工机械、业绩和其编制的施工组织设计中，是一种非量化指标。

2)货物采购策略

影响货物采购策略制定的因素一般包括：

①货物价格。

货物价格由其出厂价、运费、保险和其他费用组成，是一种量化指标。

②功能需求。

货物的基本功能和扩展功能是可以般通过对应的技术指标或参数实现，从而变成量化指标。然而，基本功能和扩展功能以外的一些需求，可能没有统一的技术指标或参数衡量，属于非量化指标。

③履行期限

货物履行期限是一种量化指标。

④履约能力。

货物履约能力是一种量化指标。

3)服务采购策略。

影响服务采购策略制定的因素一般包括：

①服务价格。

服务价格是一种量化指标。

②服务需求。

服务需求属于非量化指标。

③履行期限。

服务履行期限是一种量化指标。

④履约能力。

服务履约能力是非量化指标。

(2)基于市场竞争形态的采购策略

市场竞争形态可分为完全竞争型市场、完全垄断型市场、垄断竞争型市场、寡头垄断市场与买方垄断市场。

1)完全竞争下的采购策略。

完全竞争市场是指竞争充分而不受任何阻碍和干扰的一种市场结构。在这种市场类型中，买卖人数众多，买者和卖者是价格的接受者，资源可自由流动，信息具有完全性。完全竞争市场一般有如下特征：

特征一：市场中存在着大量的买方和卖方。

特征二：供应产品具有高度的同质性。

特征三：资本具备高度的流动性。

特征四：市场信息的完全性。

说明：在完全竞争市场条件下，价格趋向等于生产成本。消费者能够获得最低价格所以完全竞争市场还可以使消费需求的满足趋向最大化。采购人拟定采购策略的关键就是在采购方式的选择和流程的设计中，尽其所能地保障竞争的充分性，避免由于非市场因素对竞争的干扰，最为公开、公平、严格的公开招标的方式会在避免非市场因素的干扰方面更为有效。因此，采购物资的供应市场越是竞争充分，越是接近完全竞争形态，就越适用于采取公开招标的方式进行采购。

2)垄断竞争形态市场中的采购策略。

垄断竞争市场是指一种既有垄断又有竞争，既不是完全竞争又不是完全垄断的市场，是处于完全竞争和完全垄断之间的一种市场。垄断竞争市场竞争程度较大，垄断程度较小，比较接近完全竞争，而且要现实得多，在大城市的零售业、手工业、印刷业中普遍存在。从总体上说，这种市场具有以下特征：

特征一：存在大量买方卖方。

特征二：供应产品的差异性。

特征三：资本具有较高的流动性。

特征四：市场主体彼此影响不大，相对独立。

特征五：易形成产品集团。

说明：处在垄断竞争市场上的企业，其垄断程度高低与其经营效益的好坏为正相向关系。如果企业的垄断程度高即竞争程度低，那么，企业在市场上就处于优势地位，就能取得较理想的经营效益。在垄断竞争市场中，垄断程度源于产品的差异性，产品越具有目前市场上同类产品所不具备的特色，客户越偏好这种特色，就越容易形成局部的卖方市场。在垄断竞争型市场中，因为市场竞争仍然比较充分，采购人仍然可以采用招标的方式进行采购，但是，采购人应该在采购中充分重视品牌的作用。

3)寡头垄断型市场中的采购策略。

寡头垄断型市场是介于垄断竞争与完全垄断之间的一种比较现实的混合市场，是指少数几个企业控制整个市场的生产和销售的市场结构，这几个企业被称为寡头企业。一般来说寡头垄断市场具有以下特征：

特征一：供应商数目较少。

特征二：竞争主体相互依存程度较高。

特征三：供应产品是否同质并不明显。

特征四：资本流动性低。

说明：在寡头垄断型市场中，采购人往往处于相对不利的位置，公开招标的可能选择范围实际上相对有限，因此可以在采购中采取邀请招标、竞争性谈判和询价采购的方式。采购人应该试图与供应商结成更为紧密的联盟的方式，从而激励供应商积极推动技术进步、稳定并提升采购的质量。

4)完全垄断市场中的采购策略。

完全垄断市场是一种与完全竞争市场相对立的极端形式的市场类型。完全垄断市场是指只有一个供给者的市场类型。一般来说完全垄断型市场具有以下特征：

特征一：一家供应商垄断市场。

特征二：处于完全垄断地位的供应商是市场价格的制定者。

特征三：处于完全垄断地位的供应商的产品不存在任何相近的替代品。

特征四：潜在竞争者难以进入该行业，要素资源难以流动，资本进入非常困难。

说明：完全垄断市场是一种极端的市场类型，这种市场类型只是一种理论的抽象，在现实经济实践中几乎是不可能存在的。在现实经济生活中，市场越接近完全垄断，采购所面临的困境越大。在这种情况下，采购人必须采取三种方法来缓解自己的不利处境：其一，尽量和供应商建立起紧密的联盟关系，从而保证自己在产品供应上的优先性。其二，尽可能地扩大采购市场的边界，充分利用全球市场、拓展海外采购，并积极寻找替代物资。其三，紧密关注新技术的进展，争取把握技术进步的机遇摆脱对于垄断供应商的依赖。

5)买方垄断市场中的采购策略。

买方垄断市场是指供给大于需求、产品价格有下降趋势，买方在交易上处于有利地位的市场趋势。在买方市场上，产品供给过剩，卖方之间竞相抛售，价格呈下降趋势，买方在交易上处于主动地位，有任意选择商品的主动权。买方市场通常具有以下特征：

特征一：采购产品供给丰富。

特征二：供应商之间竞争激烈。

特征三：采购人诉求成为供应商生产开发产品的核心。

特征四：供应产品价格会呈现下降趋势。

特征五：供应商将努力提供更加个性化的售前售后服务。

买方市场中买方的强势地位，让买方可以制定更加有力的采购策略，买方在采购过程当中应当注意以下几点：

其一，在买方市场中采购人应注意加强对采购部门、采购人员的监管，以避免供应商以不正当手段捕获采购部门和采购人员。

其二，在买方市场中采购人应利用自身优势地位，积极督促供应商围绕己方的质量诉求，改善产品质量，积极开发新技术。

其三，在买方市场中采购人不应滥用优势地位，应避免涸泽而渔的短期行为。采购人对供应商的过度盘剥会导致有质量保证的供应商逐步退出市场，超低价格会逼迫供应商进一步的降低产品质量，在市场中形成逆淘汰。

(3)基于产品生命周期的采购策略

产品生命周期理论(Product Life Cycle)简称PLC，强调的是在一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程中产品市场与其供求关系会发生动态的变化。产品生命周期可以分为投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。

阶段一：引入期。引入期又称导入期或开发期，指的是产品从设计投产直到投入市场进入测试阶段。新产品投入市场，便进入了引入期。此时产品品种少，顾客对产品还不了解，除少数追求新奇的顾客外，几乎无人实际购买该产品。生产者为了扩大销路，不得不投人大量的促销费用，对产品进行宣传推广。该阶段由于生产技术方面的限制，产品生产批量小，制造成本高，广告费用大，产品销售价格偏高，销售量极为有限，企业通常不能获利，反而可能亏损。

阶段二：成长期。当产品渡过引入期，销售取得成功之后，便进入了成长期。成长期是指产品通过试销效果良好，购买者逐渐接受该产品，产品在市场上站住脚并且打开了销路。这是需求增长阶段，需求量和销售额迅速上升。生产成本大幅度下降，利润迅速增长。与此同时，竞争者看到有利可图，将纷纷进入市场参与竞争，使同类产品供给量增加，价格随之下降，企业利润增长速度逐步减慢，最后达到生命周期利润的最高点。

阶段三：成熟期。成熟期指的是产品逐渐大批量生产并稳定地进入市场销售，经过成长期之后，随着购买产品的人数增多，市场需求趋于饱和。此时，供应产品普及并日趋标准化，成本低而产量大。销售增长速度缓慢直至转而下降，由于竞争的加剧，导致同类产品供应商之间不得不加大在产品质量、花色、规格、包装服务等方面加大投入，在一定程度上增加了成本。

阶段四：衰退期。衰退期是指供应产品进入了淘汰阶段。随着科技的发展以及消费习惯的改变等原因，产品的销售量和利润持续下降，产品在市场上已经老化，不能适应市场需求，市场上已经有其他性能更好、价格更低的新产品，足以满足采购人的需求。此时成本较高的供应商就会由于无利可图而陆续停止生产，该类产品的生命周期也就陆续结束，以至最后完全撤出市场。

产品生命周期理论对于采购策略的选择有着重要的影响。

其一，产品引入期的采购策略。在产品引入期阶段，订货率不稳定，产品发售在许多时候处于促销行为，采购部门面临既要保证供给，叉不能确定具体供给量的局面。采购部门在设计供应链时，应积极配合销售部门打开市场的行动，既要避免在市场尚未打开时大量采购造成浪费，又要避免采购不足影响供货和推广。采购部门原则上应对原材料采取小批量采购高频率发货的策略，并保证供应链各个环节实现实时信息共享。

在引入期阶段，由于组织的新产品刚刚投入生产，许多采购信息尚未充分收集，采购部门应该在充分考察供给物资市场的基础上，对供应商进行全面、科学地评估，逐步确立主要供应商的范围。

其二，成长期阶段采购策略选择。当产品生命周期处于成长期阶段时，市场需求与产品销量稳定增长，带来了对于原材料等供给物资需求的迅速增长。采购部门面临确保供给与大批量采购的任务，因此采购部门应加强与供应商的联系，寻求大批量采购时的优惠，并完善物流、仓储等方面的制度建设，以降低供应链的生产成本。

在成长期阶段，一方面，采购部门逐渐开始大批量采购;另一方面，由于产品的高利润，其他竞争者也开始进入，因此会带来与组织在供给物资上的竞争。采购部门应该建立比较稳定的供应链，强化与主要供应商的关系，确保以有利价格实现稳定供应。

其三，成熟期阶段的采购策略。组织产品进入到产品生命周期的成熟阶段后，市场信息较为充分、市场预测较为准确，采购部门的采购行为亦进入到相对稳定阶段。采购部门需要注意的是，要密切关注新产品的信息，避免采购过多产品在本组织产品销量锐减时造成积压。

采购部门应在对新产品研发进行充分了解的情况下，适当进行针对性采购，并通过建设学习型组织等方式，避免在对老产品的长期大批量采购的过程当中，固化采购组织的结构与流程。

其四，衰退期的采购策略选择。在产品生命周期的衰退期，组织产品的市场需求急剧下降、销量锐减、价格下滑。采购部门在衰退期阶段应该及时改变老产品原材料采购量，避免库存积压。

3.4招标采购的管理要素及控制

3.4.1招标采购的管理要素

招标采购有四大管理要素，即质量、成本、时间和数量，其中招标项目质量、成本和时间进度三大目标之间具有相互依赖和相互制约的关系。

(1)质量

招标采购目标的质量目标，即招标项目完成后必须满足招标人的使用功能要求，同时也应满足国家有关法规和设计、质量要求及验收标准、规范。

质量是招标采购中的关键要素之一，质量的本质是与满足要求有关的一个产品或服务的所有特性和特点的集合。质量就是具有一致性、适用性、可靠性、经济性、广义性、时效性、相对性等特征。

(2)成本

1)成本概述。

我国把成本分为投资活动产生的成本、筹资活动产生的成本和经营活动产生的成本三部分。

成本有多种分类方式，主要如下：

根据成本与业务量之间的关系可划分为固定成本和变动成本;

按成本发生与产品生产的关系可划分为直接成本和间接成本;

根据成本与产品生产工艺的关系可划分为直接生产成本和间接生产成本;

根据成本是否可以控制可划分为可控成本与不可控成本;

根据成本与决策的关系可划分为相关成本与非相关成本;

按数量变化关系可划分为边际成本、增量成本和差别成本;

按计量单位可划分为单位成本和总成本。

总成本是指在一定时间内为生产或销售所有产品或服务所花费的全部费用。

以企业生产中的产品为例说明总成本的关键组成部分包括直接的材料成本、直接人工成本、制造费用、管理费用、财务费用、包装费用、运输费用等。

2)采购成本概述。

采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。

根据研究工具的不同，采购成本主要表现为四种情形：采购成本传统定义法、作业成本法、生命周期成本法和所有权总成本法。

①采购成本传统定义法：指采购物料过程中的购买、包装、装卸、运输、存储等环节所支出的人力、物力、财力的总和。

②作业成本法定义：指企业经营活动中采购物资或服务的过程及采购结束后因采购而引发的所有费用。

③生命周期成本法的定义：指拥有、运行、维护修理和处置某一项目或项目系统所发生的成本在一段时期内的贴现值总和。

④所有权总成本法的定义：指采购商品或服务相关的所有活动及这些活动发生所带来的成本，包括所有的相关成本，诸如采购管理、订单跟踪、催货、运输、检测、返工、存储、废物处置、保修、服务、停工损失、售货退回以及错过销售机会等所产生的费用。采购价格加上所有内部成本就构成了所有权总成本。所有权总成本主要包括材料成本、订购成本、维持成本、缺料成本

3)影响采购成本的因素。

影响采购成本的因素可以归纳为采购人内部因素、外部因素和意外因素三个方面。

①内部因素。

A.采购管理体制机制及流程。

B.采购类别及规模。

C.成本、价格分析和谈判能力。

D.采购分包与批量批次。

②外部因素。

A.市场供需状况。

B.供应商生产技术、质量水平。

C.采购企业与供应商的合作关系。

D.供应商的销售策略。

E.供应商成本。

③意外因素。

通货膨胀、自然灾害、战争、政局不稳等政治、经济和社会方面的不确定性因素也可能会导致采购价格大幅上涨。

4)招标采购总成本的概念及构成。

招标采购总成本是指在招标采购的过程中所发生的全部费用。

招标人在采购中不仅要考虑招标采购合同的价格，还要考虑交易成本，使得招标采购总成本最低。

5)招标采购中的交易成本。

④交易成本的类型。

A.市场性交易成本。

B.管理性交易成本。

C.政治性交易成本。

交易成本主要包括搜寻成本、谈判成本、决策成本、实施成本、控制成本和矫正成本等部分。根据前人的研究成果，这里把与招标采购相关的常见的交易成本分为如下几类：

a.搜寻成本。调查、了解市场所发生的成本。

b.信息成本。取得交易对象信息与和交易对象进行信息交换所需的成本。

c.决策成本。进行相关决策与签订契约所需的内部成本。

d.缔约成本。当事人之间进行谈判并建立契约关系所发生的成本。

e.履约成本。契约实施过程中，当事人彼此实现权利和履行义务所发生的成本。

f.监督成本。监督交易对象是否依照契约内容进行交易的成本。

g.救济成本。合同当事人依法请求恢复自己原有合同利益或获得赔偿所支付的成本。

(3)时间

招标采购对象的时间进度目标，是招标项目应当在招标文件中规定的日期内完成。时间成本意味着客户在等待交付或寻求替代品时必须承受的附加成本。

(4)数量

采购人需要制定库存计划、生产计划的控制功能来确定招标采购所需要的数量，要努力找到时间与数量最佳的组合。

1)招标采购中的需求。

①物资需求计划

物资需求计划(Material Requirement Planning)简称MRP，是计算复杂产品的生产程序所需要的部件、组件数量的标准系统。物资需求计划是一个过程，它考虑了客户订单、销售预测和制造政策等多方面的因素，从生产进度计划( MPS)开始，确定在以周为时间单位的计划时间内完成最终产品的时间。物资需求计划计算各个层次总的需求水平，调节各个层次在手头的库存以及计划中的订单以获得组织的净需求总量。

MRP是一种根据预测和客户订单安排生产计划的推式体系。生产订单出自主生产计划( MPS)然后经由MRP计划出的订单被“推”向工厂车间及库存。MRP的精确运作必须依赖于4个方面的精确性：其一，主生产计划;其二，物资清单( BOM);其三，库存记录;其四，提前期。MRP是为最大化效率和大批量生产来降低单位成本而设计。它包括5个基本的步骤：

A.计算材料的毛需求量。

B.净需求量计算。

C.批量计算。

D.安全库存量、废品率和损耗率等的计算。

E.下达计划订单。

②制造资源计划

制造资源计划即MRP2，是物资需求计划的扩展，是在物料需求计划上发展出的一种规划方法和辅助软件。它是以MRP为核心，覆盖企业生产活动所有领域、有效利用资源的生产管理思想和方法的人机应用系统。MRP2是对制造业企业资源进行有效计划的一整套方法。它是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。

制造资源计划不同于物资需求计划之处在于，制造资源计划把需求量、提前期与加工能力是MRP2制订计划的主要依据，并且更注重优先计划的特殊性。

③分销资源计划

分销资源计划(Distribution Resource Planning)简称DRP，是管理企业的分销网络的系统，目的是使企业具有对订单和供货具有快速反应和持续补充库存的能力。它主要解决分销物资的供应计划和调度问题，达到保证有效地满足市场需要又使得配置费用最省的目的，是MRP原理与方法在物品配送中的运用。它的特点是预测在需求点上对产品要求的一个系统。根据这些预测，可以得出分销系统各个层次的综合要求排序。

④企业资源计划

企业资源计划(Enterprise Resource Planning)简称ERP，是企业制造资源计划下一代的制造业系统和资源计划软件。除了MRP2已有的生产资源计划，制造、财务、销售、采购等功能外，还有质量管理，实验室管理，业务流程管理，产品数据管理，存货、分销与运输管理，人力资源管理和定期报告系统。企业资源计划可以缩短周转的时间;促进物流与资金流的集成;加强物资和生产计划;增强企业对经营环境改变的快速反应能力;实现管理层对信息的实时监控;为企业决策提供更加准确、及时的财务报告、管理报告和分析数据。

企业资源计划的实质是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。

⑤准时生产制

准时生产制是指在所需要的时刻，按所需要的数量生产所需要的产品的生产模式，其目的是加速半成品的流转，将资金的积压减少到最低的限度，从而提高企业的生产效益。

⑥供应商管理库存

供应商管理库存(Vendor Managed Inventory)简称VMI，指的是供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。VMI是以实际或预测的消费需求和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，即由销售资料得到消费需求信息，供应商可以更有效地计划、更快速地反应需求的变化。

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