一级造价工程师

第二节工程项目组织

一、业主方项目管理组织模式

(一)项目管理承包模式

项目管理承包(ProjectManagementContract,PMC)是指项目业主聘请专业的工程.公司或咨询公司，代表业主在项目实施全过程或其中若干阶段进行项目管理。被聘请的工程公或咨询公司被称为项目管理承包商(ProjectManagementContractor,PMC)。采用PMC管理模式时，项目业主仅需保留很少部分项目管理力量对一些关键问题进行决策，绝大部分项目管理工作均由项目管理承包商承担。

1.PMC的类型

按照工作范围不同，项目管理承包(PMC)可分为三种类型：

(1)项目管理承包商代表业主进行项目管理，同时还承担部分工程的设计、采购、施工(EPC)工作。这对项目管理承包商而言，风险高，相应的利润、回报也较高。

(2)项目管理承包商作为业主项目管理的延伸，只是管理EPC承包商而不承担任何EPC工作。这对项目管理承包商而言，风险和回报均较低。

(3)项目管理承包商作为业主顾问，对项目进行监督和检查，.并及时向业主报告工程进展情况。这对项目管理承包商而言，风险最低，接近于零，但回报也低。

2.PMC的工作内容

在PMC管理模式下，项目管理承包商派出的项目管理人员与业主代表组成一个完整的管理组织进行项目管理，该项目管理组织有时也被称为一体化项目管理团队(IntegratedProjectJVLanagementTeam，IPMT)，如图3.2.1所示。

按照国际上流行的项目阶段划分方式，工程项目采用EPC总承包模式时可分为项目前期和项目实施两个阶段，项目管理承包商在项目进展的不同阶段承担不同的工作内容。

(1)项目前期阶段工作内容。在此阶段，项目管理承包商的主要任务是代表业主进行项目管理。具体包括：项目建设方案优化;组织项目风险识别和分析，并制订项目风险应对策略;提供融资方案并协助业主进行融资;提出项目应统一遵循的标准及规范;组织或完成基础设计、初步设计和总体设计;协助业主完成政府相关审批工作;提出项目实施方案，完成项目投资估算;提出材料、设备清单及供货厂家名单;编制EPC招标文件，进行EPC投标人资格预审，并完成EPC评标工作。

(2)项目实施阶段工作内容。在此阶段，由中标的EPC总承包商进行项目的详细设计，并进行采购和施工工作。项目管理承包商的主要任务是代表业主进行协调和监督工作。具体包括：进行设计管理，协调有关技术条件;完成项目总体中某些部分的详细设计;实施采购管理，并为业主负责的采购提供服务;配合业主进行生产准备、组试运行和验收;向业主移交项目文件资料。

3.PMC管理模式的优越性

(1)通过优化设计方案，可实现建设工程全寿命期成本最低。项目管理承包商会运用自身技术优势，根据项目实际条件对项目进行技术经济分析，从全寿命期成本最低角度对整个设计方案进行优化。

(2)通过选择合适的合同方式，可从整体上为业主节省建设投资。项自管理承包商在完成基础设计之后，会根据工程设计深度、技术复杂程度、工期紧迫程度及工程量大小等因素，通过周密的招标策划，确定每一个合同包范围及计价方式，以化解或减少EPC承包带来的风险，在整体上为业主节省建设投资。

(3)通过多项目采购协议及统一的项目采购协议，可降低建设投资。项目管理承包商协助业主就某种设备或材料与制造商签订多项目采购协议，使其成为该项目中这种设备或材料的唯一供货商。业主可通过此协议获得价格、.日常运行维护等方面的优惠。各个EPC承包商必须按业主所提供的协议去采购相应设备或材料。这样，就可有效减低工程建设投资。

(4)通过现金管理及现金流量优化，可降低建设投资。项目管理承包商与业主之间通常采用成本加奖励的合同计价方式，如果在工程实施过程中通过有效管理使建设投资节约，项目管理承包商将会得到节约部分一定比例的奖励。这样，会促使项目管理承包商利用其丰富的项目融资及财务管理经验，结合工程实际情况，对整个项目的现金流进行优化，从而节约工程建设投资。

当然，对项目管理承包商而言，要想达到上述目的，需要具有先进的管理理念、高水平的管理人才、科学的管理方法和手段，以及大量的数据积累。

(二)工程代建制

根据《国务院关于投资体制改革的决定》.(国发〔2004〕20号)，对政府投资的非经营性项目，应加快推行“代建制”，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。由此可见，工程代建制是一种针对非经营性政鹿投资项目的建设实施组织方式，专业化的工程项目管理单位作为代建单位，在工程项目建设过程中按照委托合同的约定代行建设单位职责。

1.工程代建的性质

在项目建设期间，工程代建单位不存在经营性亏损或盈利，通过与政府投资管理机构签订代建合同，只收取代理费、咨询费。如果在项目建设期间使投资节约，可按合同约定从所节约的投资中提取一部分作为奖励。

工程代建单位不参与工程项目前期的策划决策和建成后的经营管理，也不对投资收益负责。工程项目代建合同生效后，为了保证政府投资的合理使用，代建单位须提交工程概算投资10%左右的履约保函。如果代建单位未能完全履行代建合同义务，擅自变更建设内容、扩大建设规模、提高建设标准，致使工期延长、投资增加或工程质量不合格，应承担所造成的损失或投资增加额。由此可见，代建单位要承担相应的管理、咨询风险，这与计划经济时期工程建设指挥部管理有本质区别。

2.工程代建制与项目法人责任制的区别

(1)项目管理责任范围不同。对于实施项目法人责任制的项目，项目法人的责任范围覆盖工程项目策划决策及建设实施过程，包括项目策划、资金筹措、建设实施、运营管理、贷款偿还及资产的保值增值。而对于实施工程代建制的项目，工程代建单位的责任范围只是在工程项目建设实施阶段。

(2)项目建设资金责任不同。对于实施项目法人责任制的项月，项目法人需要在项目建设实施阶段负责筹措建设资金，并在项目建成后的运营期间偿还贷款及对投资方的回报。而对于实施工程代建制的项目，工程代建单位不负责建设资金的筹措，因此也不负责偿还贷款。

(3)项目保值増值责任不同。对于实施项目法人责任制的项目，项目法人需要在项目全寿命期内负责资产的保值増值。而对于实施工程代建制的项目，工程代建单位仅负责项目建设期间资金的使用，在批准的投资范围内保证建设工程项目实现预期功能，使政府投资效益最大化，不负责项目运营期间的资产保值增值。

(4)适用的工程对象不同。项目法人责任制适用于政府投资的经^性项目，而工程代建制适用于政府投资的非经营性项目(主要是公益性项目)。

二、工程项目发承包模式

在工程项目实施过程中，往往不止一家承包单位。由于承包单位之间以及承包单位与建设单位之间的关系不同，因而形成了不同的工程项目发承包模式。

(―)总分包模式

建设单位将工程项目全过程或其中某个阶段(如设计或施工)的全部工作发包给一家符合要求的总承包单位，由该总承包单位再将若干专业性较强的部分任务发包给不同的专业分包单位去完成，并统一协调和监督各专业分包单位的工作。这样，建设单位只与总承包单位签订合同，与各专业分包单位不存在合同关系，如图3.2.2所示。

总分包模式包括工程总承包、施工总承包等多种模式。其中，国际上有代表性的工程总承包模式有：设计—采购—施工EPC(Engineering-Procurement-Construction)、设计—建造DB(Design-Build)、设计—建造—运营DBO(Design-Build-Operation)以及交钥匙(Turn-Key)等。

总分包模式中还有一种特殊的项目组织模式——工程项目总承包管理模式，即:建设单位将工程项目设计与施工的主要部分发包给专门从事设计与施工组织管理的工程项目管理公司，该公司自己既没有设计力量，也没有施工队伍，而是将其所承接的设计和施工任务全部分包给其他设计单位和施工单位，工程项目管理公司则专心致力于工程项目管理工作。

采用总分包模式的特点：

(1)有利于工程项目的组织管理。由于建设单位只与总承包单位签订合同，合同结构简单。同时，由于合同数量少，使得建设单位的组织管理和协调工作量小，可发挥总承包单位多层次协调的积极性。

(2)有利于控制工程造价。由于总包合同价格可以较早确定，建设单位可承担较少风险。

(3)有利于控制工程质量。由于总承包单位与分包单位之间通过分包合同建立了责、权、利关系，在承包单位内部，工程质量既有分包单位的自控，又有总承包单位的监督管理，从而增加了工程质量监控环节。

(4)有利于缩短建设工期。总承包单位具有控制的积极性，分包单位之间也有相互制约作用。此外，在工程设计与施工总承包的情况下，由于工程设计与施工由一个单位统筹安排，使两个阶段能够有机地融合，一般均能做到工程设计阶段与施工阶段的相互搭接。

(5)对建设单位而言，选择总承包单位的范围小，一般合同金额较高。

(6)对总承包单位而言，责任重、风险大，需要具有较高的管理水平和丰富的实践经验。当然，获得高额利润的潜力也比较大。

(二)平行承包模式

建设单位将工程项目的设计、施工以及设备和材料采购的任务分别发包给多个设计单位、施工单位和设备材料供应厂商，并分别与各承包单位签订合同。这时，各承包单位之间的关系是平行的，如图3.2.3所示。

采用平行承包模式的特点：

(1)有利于建设单位择优选择承包单位。由于合同内容比较单一、合同价值小、风险小，对不具备总承包管理能力的中小承包单位较为有利，使他们有可能参与竞争。建设单位可以在更大范围内选择承包单位。

(2)有利于控制工程质量。整个工程经过分解分别发包给各承包单位，合同约束与相互制约使每一部分能够较好地实现质量要求。如主体工程与装修工程分别由两个施工单位承包，当主体工程不合格时，装修单位不会同意在不合格的主体工程上进行装修，这相当于有了他人控制，比自己控制更有约束力。

(3)有利于缩短建设工期9由于设计和施工任务经过分解分别发包，工程设计与施工阶段有可能形成搭接关系，从而缩短整个工程项目的建设工期。

(4)组织管理和协调工作量大。由于合同数量多，使工程项目系统内结合部位数量增加，要求建设单位具有较强的组织协调能力。

(5)工程造价控制难度大。一是由于总合同价不易短期确定，从而影响工程造价控制的实施;二是由于工程招标任务量大，需控制多项合同价格，从而増加工程造价控制的难度。

(6)相对于总分包模式而言，平行承包模式不利于发挥那些技术水平高、综合管理能力强的承包单位的综合优势。

(三)联合体承包模式

当工程项目规模巨大或技术复杂，以及承包市场竞争激烈，由一家公司总承包有困难时，可以由几家公司联合起来成立联合体(JointVenture，JV)去竞争承揽工程建设任务，以发挥各公司的特长和优势。联合体通常由一家或几家公司发起，经过协商确定各自投人联合体的资金份额、机械设备等固定资产及人员数量等，签署联合体协议，建立联合体组织机构，产生联合体代表，以联合体的名义与建设单位签订工程承包合同。其合同结构如图3.2.4所示。

采用联合体承包模式的特点：

(1)对建设单位而言，与总分包模式相同，合同结构简单，组织协谪工作量小，而且有利于工程造价和建设工期的控制。

(2)对联合体而言，可以集中各成员单位在资金、技术和管理等方面的优势，克服单一公司力不能及的困难，不仅可增强竞争能力，而且也可增强抗风险能力。

(四)合作体承包模式

当工程项目包含工程类型多、数量大，或专业配套需要时，一家公司无力实行总承包，而建设单位又希望承包方有一个统一的协调组织时，就可能产生几家公司自愿结成合作伙伴，成立一个合作体，以合作体的名义与建设单位签订工程承包意向合同(也称基本合同)。达成协议后，各公司再分别与建设单位签订工程承包合同，并在合作体的统一计划、指挥和协调下完成承包任务。其合同结构如图3.2.5所示。

采用合作体承包模式的特点：

(1)建设单位的组织协调工作量小，但风险较大。由于承包单位是一个合作体，各公司之间能相互协调，从而减少了建设单位的组织协调工作量。但当合作体中某一家公司倒闭破产时，其他成员单位及合作体机构不承担项目合同的经济责任，这一风险将由建设单位承担。

(2)各承包单位之间既有合作的愿望，又不愿意组成联合体。参加合作体的各成员单位都没有与建设任务相适应的力量，都想利用合作体增强总体实力。他们之间既有合作的愿望，但又出于自主性的要求，或彼此之间信任度不够，不采取联合体的捆绑式经营方式。

(五)CM承包模式

CM(ConstructionManagement)承包模式是指由建设单位委托一家CM单位承担项目管理工作，该CM单位以承包单位的身份进行施工管理，并在一定程度上影响工程设计活动，组织快速路径(Fast-Track)的生产方式，使工程项目实现有条件的“边设计、边施工”。

(1)CM承包模式的特点。

1)采用快速路径法施工。即在工程设计尚未结束之前，当工程某些部分的施工图设计已经完成时，就开始进行该部分工程的施工招标，从而使这部分工程的施工提前到工程项目的设计阶段。

2)CM单位有代理型(Agency)和非代理型(Non-Agency)两种。代理型的CM单位不负责工程分包的发包，与分包单位的合同由建设单位直接签订。而非代理型的CM单位直接与分包单位签订分包合同。

3)CM合同采用成本加酬金方式。代理型和非代理型的CM合同是有区别的。由于代理型合同是建设单位与分包单位直接签订，因此，采用简单的成本加酬金合同形式。而非代理型合同则采用保证最大工程费用(GMP)加酬金的合同形式。这是因为CM合同总价是在CM合同签订之后，随着CM单位与各分包单位签约而逐步形成的。只有采用保证最大工程费用，建设单位才能控制工程总费用。

(2)CM承包模式在工程造价控制方面的价值。CM承包模式特别适用于那些实施周期长、工期要求紧迫的大型复杂工程。在工程造价控制方面的价值体现在以下几个方面：

1)与施工总承包模式相比，采用CM承包模式时的合同价更具合理性。采用CM承包模式时，施工任务要进行多次分包，施工合同总价不是一次确定/而是有一部分完整施工图纸，就分包一部分，将施工合同总价化整为零。而且每次分包都通过招标展开竞争，每个分包合同价格都通过谈判进行详细讨论，从而使各个分包合同价格汇总后形成的合同总价更具合理性。

2)CM单位不赚取总包与分包之间的差价。与总分包模式相比，CM单位与分包单位或供货单位之间的合同价是公开的，建设单位可以参与所有分包工程或设备材料采购招标及分包合同或供货合同的谈判。CM单位不赚取总包与分包之间的差价，但在进行分包谈判时，会努力降低分包合同价。经谈判而降低合同价的节约部分全部归建设单位所有，CM单位可获得部分奖励，这样，有利于降低工程费用。

3)应用价值工程方法挖掘节约投资的潜力。CM承包模式不同于普通承包模式的“按图施工”，CM单位早在工程设计阶段就可凭借其在施工成本控制方面的实践经验，应用价值工程方法对工程设计提出合理化建议，以进一步挖掘节省工程投资的可能性。此外，由于工程设计与施工的早期结合，使得设计变更在很大程度上得到减少，从而减少了分包单位因设计变更而提出的索赔。

4)GMP可大大减少建设单位在工程造价控制方面的风险。当采用非代理型CM承包模式时，CM单位将对工程费用的控制承担更直接的经济责任，也必须承担GMP的风险。如果实际工程费用超过GMP，超出部分将由CM单位承担。由此可见，建设单位在工程造价控制方面的风险将大大减少。

(六)Partnering模式

Partnering模式于20世纪80年代中期首先在美国出现，到20世纪90年代中后期，其应用范围逐步扩大到英国、澳大利亚、新加坡、中国香港等国家和地区，近年来日益受到工程管理界的重视。

Partnering—词看似简单，但要准确地译成中文却比较困难。我国大陆有的学者将其译为伙伴关系，台湾学者则将其译为合作管理。

Partnering模式的主要特征：

(1)出于自愿。Partnering协议并不仅仅是建设单位与承包单位之间的协议，而需要工程建设参与各方共同签署，包括建设单位、总承包单位、主要的分包单位、设计单位、咨询单位、主要的材料设备供应单位等。参与Partnering模式的有关各方必须是完全自愿，而非出于任何原因的强迫。

(2)高层管理的参与。由于Partnering模式需要参与各方共同组成工作小组，要分担风险、共享资源，因此，高层管理者的认同、支持和决策是关键因素。

(3)Partnering协议不是法律意义上的合同。Partnering协议与工程合同是两个完.全不同的文件。在工程合同签订后，工程建设参与各方经过讨论协商后才会签署Partnering协议。该协议并不改变参与各方在有关合同中规定的权利和义务，主要用来确定参与各方在工程建设过程中的共同目标、任务分工和行为规范。

(4)信息的开放性。Partnering模式强调资源共享，信息作为一种重要的资源，对于参与各方必须公开。同时，参与各方要保持及时、经常和开诚布公的沟通，在相互信任的基础上，要保证工程造价、进度、质量等方面的信息能为参与各方及时、便利地获取。

值得指出的是，Partnering模式不是一种独立存在的模式，它通常需要与工程项目其他组织模式中的某一种结合使用，如总分包模式、平行承包模式、CM承包模式等。

三、工程项目管理组织机构形式

工程项目管理组织机构形式应根据工程项目规模及特点、工程项目组织模式及项目管理单位自身情况等确定。常见的工程项目管理组织机构形式如下。

(―)直线制

直线制是一种最简单的组织机构形式。在这种组织机构中，各种职位均按直线垂直排列，项目经理直接进行单线垂直领导。直线制组织机构如图3.2.6所示。

直线制组织机构的主要优点是结构简单、权力集中、易于统一指挥、隶属关系明确、职责分明、决策迅速。但由于未设职能部门，项目经理没有参谋和助手，要求领导者通晓各种业务，成为“全能式”人才。无法实现管理工作专业化，不利于项目管理水平的提高。

(二)职能制

职能制组织机构是在各管理层次之间设置职能部门，各职能部门分别从职能角度对下级执行者进行业务管理。在职能制组织机构中，各级领导不直接指挥下级，而是指挥职能部门。各职能部门可以在上级领导的授权范围内，就其所辖业务范围向下级执行者发布命令和指示。职能制组织机构如图3.2.7所示。

职能制组织机构的主要优点是强调管理业务的专门化，注意发挥各类专家在项目管理中的作用。由于管理人员工作单一，易于提高工作质量，同时可以减轻领导者的负担。但是，由于这种机构没有处理好管理层次和管理部门的关系，形成多头领导，使下级执行者接受多方指令，容易造成职责不清。

(三)直线职能制

直线职能制是吸收了直线制和职能制两种组织机构的优点而形成的一种组织结构形式。与职能制组织结构形式相同的是，在各管理层次之间设置职能部门，但职能部门只作为本层次领导的参谋，在其所辖业务范围内事管理工作，不直接指挥下级，与下一层次的职能部门构成业务指导关系。职能部门的指令，必须经过同层次领导的批准才能下达。各管理层次之间按直线制的原理构成直接上下级关系。直线职能制组织结构如图3.2.8所示。

直线职能制组织结构既保持了直线制统一指挥的特点，又满足了职能制对管理工作专业化分工的要求。其主要优点是集中领导、职责清楚，有利于提高管理效率。但这种组织机构中各职能部门之间的横向联系差，信息传递路线长，职能部门与指挥部门之间容易产生矛盾。

(四)矩阵制

矩阵制组织机构是将按职能划分的部门与按工程项目(或产品)设立的管理机构，依照矩阵方式有机地结合起来的一种组织机构形式。这种组织机构以工程项目为对象设置，各项目管理机构内的管理人员从各职能部门临时抽调，归项目经理统一管理，待工程完工交付后又回到原职:能部门或到另外的工程项目组织机构中工作。矩阵制组织机构如图3.2.9所示。

矩阵制组织机构的优点是能根据工程任务的实际情况灵活地组建与之相适应的管理机构，具有较大的机动性和灵活性。它实现了集权与分权的最优结合，有利于调动各类人员的工作积极性，使工程项目管理工作顺利地进行。但是，矩阵制组织机构经常变动，稳定性差，尤其是业务人员的工作岗位频繁调动。此外，矩阵中的每一个成员都受项目经理和职能部门经理的双重领导，如果处理不当，会造成矛盾，产生扯皮现象。

按照项目经理的权限不同，矩阵制组织机构又可分为三种形式，即：强矩阵制组织形式、中矩阵制组织形式和弱矩阵制组织形式。

1.强矩阵制组织形式

强矩阵制项目经理由企业最高领导任命，并全权负责项目。项目经理直接向最高领导负责，项目组成员的绩效完全由项目经理进行考核，项目组成员只对项目经理负责。强矩阵制组织形式如图3.2.10所示，其特点是拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职项目管理人员。强矩阵制组织形式适用于技术复杂且时间紧迫的工程项目。由于对于技术复杂的工程项目，各职能部门之间的技术界面比较繁杂，采用强矩阵制组织形式有利于加强各职能部门之间的协调配合。

2.中矩阵制组织形式

中矩阵制也称平衡矩阵。在平衡矩阵制组织机构中，项目经理被授予一定的权力，对项目整体及项目目标负责。项目组成员是从各职能部门借调来的成员，并在成员中指定一人担任专案主持人。一旦专案结束，专案主持人的头衔随之消失。平衡矩阵制组织形式如图3.2.11所示，其特点是需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员。平衡矩阵制组织形式适用于中等技术复杂程度且建设周期较长的工程项目。

3.弱矩阵制组织形式

弱矩阵制组织中，并未明确对项目目标负责的项目经理。即使有项目负责人，其角色也只是一个项目协调者或监督者，而不是一个管理者。同时，员工的绩效由职能部门经理进行考核。弱矩阵制组织形式如图3.2.12所示，其特点是项目管理者的权限很小。弱矩阵制组织形式适用于技术简单的工程项目。因为这样的工程项目技术界面明晰或简单，跨职能部门的协调工作比较容易。

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