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在高层管理的领导及参与下，通过全体员工上下一心，群策群力，以具竞争力的成本，提供高素质且不断改进的产品及服务，在客户中建立优质及物所超值的良好声誉。
他强调两层意思，第一层指一家公司所提出的产品或服务是优质的;另一层意思是指这家公司各方面的管理制度(包括生产、设计、采购、维修、人事、会计、行政等)都是优质的。并且没有后者的优质就没有前者的优质。
这层概念比“全面品质管理”或“全面质量管理”更宽，表现了两个方面的意思。
“全面优质管理”又以下基本假定：
1. 保证质量并不是品质检查部门的责任;
2. 保证质量并不是生产部门的责任;
3. 所有部门对质量都有直接或间接的影响;
4. 保证质量是每一员工的责任;
5. 保证质量并不是每一员工天生出来便懂得做事;
6. 保证质量必须通过有系统的沟通、教育、训练及问责来达致;
7. “全面优质管理”的动力来自高层管理
8. “全面优质管理”的成功有赖于上下一心
根据《财富》杂志曾经做过得一项调查，过去5年间推行全面优质管理的美国公司，有39%在第一年便因失败而放弃。调查显示最常见的失败原因有：
(1)高层管理决心不足;
(2)高层管理没有亲自策划及推动
(3)缺乏清晰的目标
(4)产品导向而非顾客导向
(5)公司制度缺乏弹性
(6)品质政策执行不力
(7)“反应式”的品质政策
成功的原因则由于以下为普遍：
(1)高层管理有无比的决心及毅力
(2)全体员工皆明白保证质量是每一员工的责任
(3)清晰而明确的目标
(4)公司制度有高度弹性，能为品质政策服务
(5)顾客导向
(6)品质政策能贯彻执行
(7)持之以恒的不断改进
认为品质管理的“四大支柱”是 卓越领导 顾客导向 不断改进 全面参与 P106 p37-p38 谢综合了西方和日本的经验，把品质管理的发展归纳为5个概念。这些概念代表了品质管理的几个重要的发展阶段：
(1)品质控制(Quality Control)
主要内容是检验制品是否符合既定的规格。大概可以分为3个主要部分：
a.订立标准——预先决定规格标准及检定方法与程序
b.对照符合程度——把成品与原定标准对照，检视符合程度
c.补救行动——决定重做、修补或报废
(2)品质保证(Quality Assurance)
品质保证包含了品质控制的概念，但要更进一步。
除了要把不符合标准的成品找出来以外，还要系统的追溯不符合标准的原因，并采取措施加以改善使不再重犯错误。
关键之处是在整个生产流程中，采取防患的步骤消除所有引起瑕疵的可能性，目的是确保产品在第一次生产即能符合原定标准。
品质保证代表着一种比品质控制更加积极而进取的做法。品质控制是指在事情发生之后去控制品质，品质保证则是事前确保质量达到所需的水准。
(3)全面品质保证(Total Quality Assurance)
全面品质保证比品质保证更进一步，它强调确保品质并不是一两个部门的责任，而是必须得到大部分甚或全部部门通力合作才可奏效。
(4)全员品质保证(Company-Wide Quality Assurance)
全员品质保证不但包含了全面品质保证，还加上了新的意念，就是品质保证不单是所有部门皆有责任，各个部门内的各级员工也必须全心全意地积极参与。
积极参与地方法很多，其中一个最有效且已得到国际广泛注意的就是品质圈制度(质量环)(Quality Circles)。所谓“品质圈”，是指由基层员工组成的小组，由组员主动提出、讨论及解决与工作成效有关的各种问题。
全员品质保证是建立在全面品质保证之上，它充分地、广泛地发挥各级员工地积极性，让每一个员工都投入既要品质保证，又要不断改良地工作。
(5)全面优质管理(Total Quality Management)
从概念上讲，全面优质管理包含了以上4种地概念，所以是整体性地、全面性地、高度参与性地，更需要有卓越领导。
全面优质管理与以上4种最多分别是更加突出了“顾客导向”的重要性。以前的品质管理观念，是着重假设知道顾客的需要。
全面优质管理则强调更主动地、更频密地、更深刻地去了解顾客现有及潜在地需求，然后运用不断改进的方式，精益求精地、
务必能校竞争对手更能满足顾客地期望。
ISO9000角色
谢认为它比较接近全面品质保证，它强调品质保证不是个别部门的责任，而是公司内部不同功能部门协力运作的结果。
ISO9000亦强调公司品质政策及目标的重要，以及清楚的问责制度。
与全员品质保证比较，ISO9000未有突出基层员工参与的重要性;全员品质保证是以强调上下一心，发挥各级员工的积极性来达致尽量完善。
ISO9000与全面优质管理的分别，则在于后者更重视顾客的反应与满意程度、持久的不断改进，以及全体员工的积极参与。
谢认为ISO9000就像驾驶执照一样，考取了驾驶执照的人不一定循规蹈矩地去驾驶。
以他的经验，ISO9000确能使一家公司的品质管理制度健全化、正规化、合理化，如执行得宜，确实可提高品质及降低整体成本。但若管理阶层并非全心全意来推行，只求门面功夫，应付过关，则一纸证书亦只有功利价值，而实际上对品质、成本及利润可能没有多大作用。
戴明的“十四要点”
朱兰的“突破历程”(7个环节)
克罗斯比的“十四点真言”
三位品质管理权威的看法一致点：
1.高层管理的决心及参与
2.群策群力的团队精神
3.通过教育来提高品质意识
4.品质改良的技术训练
5.制定衡量品质的尺度标准
6.对品质成本的分析及认识
7.不断改进活动
8.各级员工的参与
鲍利维奇国家优质奖(Malcolm Baldrige National Quality Award) “七要素”
认为它是一个全面优质管理系统。比上述三位“大师”的理论更严谨、更具有逻辑性。
企业推行全面优质管理时各级管理人员应该要做的事情：十二气缸
▼决心的表示
▼聆听顾客(内部及外部)的心声
▼教育及提高意识
▼招聘及入职培训
▼人际关系技巧
▼教练技巧
▼团队技巧
▼制度
▼奖励及赏识
▼改进活动
▼标准及尺度
▼市场策略
推行全面质量管理的6个主要阶段(从管理层次上要在相应阶段成立相应组织，并进行相应的活动以推行TQM)
酝酿期(2到6个月)->决策期(1到2个月)->起步期(3个月)->推行期(6个月)->成熟期(2到3年)->创新期(3到5年)
酝酿期活动：
(1)派出管理人员参如有关全面优质管理的研讨会讲座等
(2)购买书籍或其他资料，在企业内传阅
(3)举行内部座谈会、研讨会、讲座、讨论全面优质管理的原理及经验
(4)组织管理人员探访一些已推行全面优质管理的公司
(5)了解竞争对手情况，调查是否已开展全面优质管理及有关成效
(6)邀请专家或顾问为公司内部举行研讨会，探讨推行全面优质管理的可行性及了解有关费用
(7)内部进行讨论、辩论，或由一负责小组准备一份文件供高层管理人员讨论
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（责任编辑：rentingting）
