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运用网络计划技术可以方便地进行工程进度网络计划的制定、评审、实施动态控制、资源优化平衡、成本费用控制，以最省的费用合理安排时间和人力、物力资源，从而取得最佳的经济和社会效益。
“关键路线”是决定工程总工期的路线，是工程进度管理的主要矛盾所在，必须进行重点管理和控制。否则，由于关键工序进度的拖后就可能影响工程的计划总工期。因此确定“关键路线”并对其关键工序进行深入研究十分重要。
在电力建设施工中，会经常碰到要求提前并网发电或由于设计、设备、土建延缓交安造成工期紧缩的现象，最通常的办法就是增加机械，增加人力，延长工作时间等，时间使我们深切地体会到要搞好进度控制的关键不在于使用何种表达控制的方式一网络进度还是横道图，而在于你采用何种科学、严格的控制手段，达到人、机、料的最佳协调和有效的调整，最终达到进度控制的目的。
作为项目控制的3个控制点分别是进度控制、质量控制与费用控制，必须注意以下几点：
在项目管理的进度、质量、费用三方面控制中，进度计划是导向旗帜的管理观念。在项目合同文件中，与进度计划有关的内容占有重要位置，业主、承包商、设计师都对工程进度极大关注。进度计划应满足合同规定的完工日期要求，将旧管理模式的“计划赶不上变化”不严肃性现象，转变为“计划指导变化”的良性管理环境中。
从质量成本管理上要效益。正确处理质量成本中几个方面的相互关系，采用科学合理，先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本，防止工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。
从工期成本控制上要效益。如何处理工期与成本的关系是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，工期成本的管理与控制对施工企业和项目部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。
1.2.电力工程建设的费用管理
1.2.1.注重工程项目成本管理
一个企业的生存，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品，并在其中实现企业的最大经济效益。在同一个价格水平下，谁能有效控制成本，谁就取得生存的决定条件。面对挑战，各施工企业的发展很不平衡，一些企业推行项目管理，加强成本管理，取得了较好的经济效益，而有的企业不适应市场变化，成本管理的方法和措施不当，经济效益逐年滑坡。
笔者以为，各施工企业可根据自身特点，通过内部承包经济责任制完善项目经理的管理模式，理顺公司各职能部门与项目经理部的关系，建立以施工组织为重点，公司各职能部门为项目服务，项目经理在公司授权范围内充分行使职权，对所管项目实施计划、组织、协调、管理，除完成质量、安全、工期等指标外，重点考核项目总成本目标完成情况的激励和约束机制，从而达到降低成本的目的。
项目的成本管理是通过项目经理部全体人员来完成的，为有效控制成本，项目经理一方面在管理人员的配备上要少而精，而且工作期限上要合理安排，另一方面应将成本责任分解落实到各个岗位，落实到专人，并且努力使项目经理部的每一位成员尽可能在追求成本目标以及达到这一目标的手段上取得一致，用统一的规范和责任约束和指导个人的行动，保证整个项目各项施工活动达到预定的目标。同时根据公司对项目经理部的奖惩办法，指定相应的奖罚措施，以便对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理，形成一个分工明确、责任到人的成本管理体系。使降低成本成为每一个管理人员的自觉行动。
由于建筑工程的特殊性，成立项目经理部后，通常会将工程按专业性质或工程范围、以包工或包工包料的方式再分包给若干分包商。分包商和材料商选择是否恰当，合同是否完善，不仅影响工程进度和质量，还会对工程成本有很大的影响。所以规范分包商和材料商的选择制度，并严格执行合同，对控制成本非常重要。因此，应注意做好如下几项工作：公司应对曾经合作过的分包商、材料商建立档案，并在工程进行期间或竣工后，由公司有关人员和项目经理共同对他们进行考核。通过评价，对表现差的及时除名，并根据市场情况对信誉好、能力强的新的承包商或材料商应加以合作。
材料费在项目成本中占有相当大的比重，而一个项目往往有上百种材料。在施工过程中，尽量做到各分部施工一次合格，减少返工修复的费用；合理利用现有设施，降低开办费；提高机械设备和周转材料利用率，减少租金等措施降低成本。

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