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项目中矩阵管理中存在的问题
施工项目采用的以项目管理为核心、部门为基础的矩阵式项目组织管理形式，既适应各种项目服务方式的需要、解决项目运行的组织指挥、保证项目目标的实现，又不断提高施工项目工程化、物资和施工管理、项目控制、专利技术或专有技术、分包管理等的水平和专业技术人员素质，从而提高项目部及公司的综合能力，保持其在行业中的竞争力。国内不少施工单位已经进行了相应的体制改行项目矩阵管理的模式，并取得相当大的成绩。但其管理的有效性也暴露出一些问题。主要有以下方面：项目管理体制未完全形成。我国目前能开展EPC的工程公司大多由施工单位转制而来，从传统的施工体制改为符合国际惯例的体制，由单一的工程施工业务拓展到进行项目管理和控制、提供物资和开车服务、进行施工管理以及进行项目前期咨询等工程建设全过程的服务和项目总承包。一些大的施工单位实现了这种转变，其中有的工程公司在国内外都开展了一些业务。尽管项目建设全过程的服务在国外发展已经相当成熟，但国内由于投资主体对这方面的需求不大，这种建设市场还没有怎么发育，工程公司这方面的业务所占比例还较小。因此，工程公司的项目管理体制建设的外部环境不完善。而且我国项目管理的工作程序很不健全，项目建设全过程的各项技术和管理工作还不完全规范。这样对矩阵管理的高效运行，对各个专业部门如何给项目以技术和资源保证，就产生了较大的难度。鉴于此，工程公司或施工单位的经营管理者要把项目管理模式对一个单位的生存与发展联系起来，给以充分重视。必须从根本上完善项目管理的体制、程序、方法和运行的机制。
项目管理人员的管理水平和能力还有待提高。从项目经理到施工经理、物资经理、财务经理等，以及施工各专业负责人等项目的管理人员，应既懂业务又懂管理、经济和法律等知识。但实际上其相当部分是技术人员，往往在技术上是把好手，但在组织、协调、控制等能力比较欠缺，也缺乏经济和综合管理能力。我们经常发现，一部分项目管理人员在获得项目后，既不在项目初期对项目的合同和业主需求等文件进行认真研究，对项目的工作范围、技术要求未进行认真定义，又不对项目的工作计划、重要工艺和技术方案、采用的技术标准规范、项目进度安排、投资费用等进行策划；而是匆匆忙忙进行项目的施工实施，进行工艺发表和开展全面深入的工作。因此，项目执行过程中不该出现的问题不断发生，到处“起火”，使项目经理把大量的精力和时间用于“救火”等事务性工作，或向各级领导“求救”，无法顾及或忽视了对项目总体进度、质量和费用的把握；使施工专业负责人把大量的精力与时间消耗在具体的施工工作上，忽视了本专业技术方案的优化、与其它专业之间的施工接口衔接、本专业的进度要求与资源的有效使用等。特别应提出的是，实际工作中，我们非常重视项目经理的管理技能，而对专业负责人的管理技能缺乏明确的管理要求和培训要求，如他们的任职条件、职责和工作程序、培训计划、分级管理办法等。多数单位对专业负责人的选用比较随意，没有管理办法。笔者认为，项目执行过程中产生的许多问题都是由这个因素造成的。
部门基础工作规范化管理有待加强。专业部门是工程公司该专业的技术和人才库，扎实和完善的标准规范、施工规定、技术指南等基础工作是专业人员工作开展和规范的基础。如这些工作做得不好，将直接影响专业人员的技术技能和工作质量，影响项目的水平、质量和效益。笔者认为，凡是领导或项目经理在组织项目过程中感觉实行矩阵管理浪费人力、影响施工质量和工作进度的，都由以下原因造成：专业部门的技术基础工作不系统；没有建立健全的适应工程施工相关专业的施工规定；没有健全的标准规范管理制度；没有项目的经验和教训的总结机制；专业人员的工作方式各行其是；施工计算依据各显神通。
忽视在项目执行过程中对项目人员的技术管理和指导。部门将人员派到项目以后，除了对专业的重大方案要进行审查外，还应负有过程中的指导和监督责任。不能认为“只要项目经理不叫，专业工作就没有问题”，进而就采取不管的态度。在目前实行项目矩阵管理的单位，这是个非常普遍的问题。项目进行工作分解后，每个专业管理人员都必须清楚本专业的工作内容。各专业相关工作的完成情况项目经理肯定很关注，如存在问题也会被及时发现并要求加以解决。但相关的工作做得好与否，比如标准规范的采用是否是最新版并适合这个项目、专业技术方案是否优化、施工依据的选择是否正确等等问题，施工经理往往不可能也不会去管，这就必须由专业部门指导和监督。另外，专业人员的培养职责属于部门，而人员的培养和水平的提高又必须在项目工作过程里进行，因此，专业人员在项目中的工作方法和工作态度是部门领导必须关注和考察的。当然，这并不是指部门领导要时刻跟踪项目。
人员的工作层次拉不开差距。无论是项目管理和部门管理，尤其是矩阵式的管理方式，必须讲究管理层次，注重分工和程序，从而提高工作效率。这有两个含义：一是管理工作职责要分层次，包括管理层、执行层和作业层；二是人员的工作范围和内容要分层次。对项目的工作职责，在项目初期的管理文件中就须明确。人员在分配到项目前就必须按照OBS（即组织分解结构）明确负责哪个层次哪个方面的工作，在项目执行过程中各负其责，作好本职工作。管理层即项目经理，如去做执行层或作业层的事情，则被视作破坏管理秩序的行为，其他项目人员也如此；否则结果将是项目职责不清、管理混乱和工作效率低下。
在工程项目建设过程中，做好项目矩阵组织管理，对理顺和健全项目组织管理程序、强化专业部门的专业基础和制度建设、培养项目管理各方面的合格人才、实现项目目标并使业主满意、提高工程公司的竞争能力等方面都具有重要意义。

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