招标师

为了帮助考生全面的了解2012年招标师考试教材的相关重点，小编特根据2012年招标师考试大纲编辑2012年招标师考试科目《项目管理与招标采购》教材辅导资料，希望对您参加本次考试有所帮助！

(5)科技研究开发和咨询服务项目风险管理P306

作为一种探索性的人类活动，科研项目本身就受到内外部环境两方面的影响，存在很大的风险。科研项目风险是指由于科研项目所处环境和科研条件本身的不确定性以及项目组织者、项目客户/业主或项目其他相关利益者主观上不能准确预见或控制的因素，使得整个科研项目最终结果与当事者的期望产生背离，从而给当事者带来损失或机遇的可能性。

项目风险管理是指项目管理组织对可能遇到的风险进行规划、识别、估计、评价、应对、监控的过程，是以科学的管理方法实现最大安全保障的实践活动的总称。

1)技术风险管理。无论是技术的自行开发，还是引进吸收，新技术的获取极其成功应用都要受到各种不确定因素的影响。这些不确定因素包括技术本身的未知因素、

技术开发与技术转化的成本和时间因素、支持技术开发或引进吸收的财务因素、技术应用的环境因素等。这些因素的不确定性给项目运行带来的风险可称为技术风险。

在科技研究开发和咨询服务项目中建立风险管理策略和在项目的生命周期中不断控制风险是非常重要的。

①技术风险识别。技术风险识别是技术风险管理和评价的基础。技术风险具有隐匿性、复杂性和多变性，其识别的质量与管理者的素质和风险意识密切相关。

技术风险识别的路径为：分析技术的本质和特点，了解技术的经济特性，根据效益与风险的对应性，识别风险所在;先对欲投资的技术本身进行分析，

再对该技术的相关技术进行分析，识别可能存在的风险;识别技术在项目研究和实施过程中可能引起的风险，及对其他风险的影响;结合过去的有关案例，以识别未来的技术风险因素。

②技术风险预测。风险预测又称风险估算，科技研究开发和咨询服务项目的技术风险预测可先计算出某一指标的期望值，然后再计算其标准离差和变异系数。

标准离差越小，概率分布就密集，有关方案的技术风险就越小;变异系数越大，该方案的相对技术风险就越大。技术风险预测对技术的风险管理有很大的指导意义。

③技术风险评估。项目技术风险评估是项目可行性研究和项目执行过程中评价的重要内容，它对项目的投资决策和成功度，以及项目的生存能力都有重大的影响。

技术风险评估就是通过划定和判断项目中存在的技术风险要素，分析各技术风险要素可能影响投资风险的程度，度量各技术风险要素的等级，为项目决策提供科学依据。

考虑到科技项目风险的独特性特征，在进行技术风险评价时一般不探讨项目优势，而是采用缺陷推定的评价方法，划定项目技术风险可能覆盖的范围以及基本考虑因素，

分析、判断及度量各技术风险及其影响程度、级别等。

④技术风险分析。在科技项目中，技术风险是指给行为主体带来损失后果的可能性以及每种后果出现的可能性的大小，技术风险分析就是以技术风险评价为基础，

对具体的科技项目评价模式进行适当的数学处理，使之能反映技术风险因素的过程。因此，科技项目的可行性研究评价指标中应包含技术风险因素。

如果能对各因素发生某种变动的概率做出主观或客观的估计，就可以借助技术风险分析帮助决策。

⑤技术风险监督与控制。通常项目的风险处理对策有风险控制、风险自留及风险的转移等。但由于科技项目技术风险特异性，风险白留及风险转移通常情况下不能被采用。

而技术风险监督与控制就是指根据技术风险预测以及技术风险分析和评价的结果，为避免或减小项目技术风险而采取的措施和行动。

一般可采取改变技术路线来放弃风险相对较大的技术途径;也可采取措施将较大危害的技术风险分解为多个小的技术风险，

降低技术风险的可能危害;对那些损失小、发生可能性低的技术风险，可以采取积极的监督和控制手段、在项目执行时将其控制或消化掉。

2)市场风险管理。一项由技术驱动的新产品开发活动，所面临的主要问题就是不知道市场的真实规模有多大，

也不确定实现市场机会所需要花费的时间长短，甚至不知道竞争对手在哪里，这就是科技研究开发所遇到的市场风险。

①市场风险的种类。一是顾客需求风险，也就是无法正确掌握顾客的真实需求，导致开发出来的产品不能符合顾客真正的需求;可能对于目标顾客群认知上的错误也会出现这种情况。

二是市场成长风险，也就是说产品虽然符合顾客需求，但是市场成长极为缓慢(市场渗透力不足)，这是通常所说的“叫好不叫座”。

三是竞争技术与产品的威胁与替代。如果新产品开发构想完全针对明确且尚未被满足的市场需求，只要开发出符合需求的新产品，市场不确定性几乎不存在，

这时的市场风险主要是竞争产品的威胁与替代。

②市场风险的管理。如何快速地将新产品推上市场，如何进行有效率的试错，如何从失败的个案吸取经验教训，如何提高产品的市场渗透力，是回避市场风险的有效措施。

20世纪90年代初，计算机内存市场处于成熟期市场的初端，美光(Micron)与三星(Samsung)两大厂商占领七成市场份额，并通包芯片的设计、制造和销售。

1991年Rambus公司研发出内存设计新架构，运作速度明显高过现有市场的各型产品，他们仿效微软公司将视窗操作系统广泛授权给各大PC制造商的策略，

遭遇两大厂商的防御性战略，围堵Rambus架构侵入个人计算机内存市场。后来他们发现游戏机产品需要比较特殊的有效支持图形处理的内存，于是积极与任天堂合作开发出高功能的图形效果差异化产品，

成为该市场的主导规格芯片。紧接着，英特尔为稳固新一代微处理器的领导地位，选择Rambus内存架构作为模板，进而Rambus很快成为个人计算机内存市场的主流，美光、三星等内存供货商也不得不低头寻求其技术授权。

3)组织风险管理。科研开发与咨询服务项目的组织风险是指从事这些创新活动的机构需要通过一定的组织模式来实现，这种组织模式影响着组织效率，组织效率又影响着创新活动的成败。构成组织风险的组织模式包含两种因素，一是人力资源管理模式，二是利益分配模式。

成功的人力资源管理与利益分配模式是促进企业创新能力不断提升的管理制度，适当的人才流动有利于保持创新能力的持续，过于频繁人员流动容易造成创新活动停顿中断;

过低薪酬制度不利于留住优秀的创新人才，过高的薪酬制度影响企业研究开发项目的可持续发展，特别是创业期的企业。

因此，根据不同的科技研究开发和咨询服务项目选择相应的组织管理模式，规避丁由于组织创新带来的风险。

对科技研究开发项目而言，为了降低组织风险，加强组织风险的管理，有必要采用不同的组织模式以促进技术开发：

①在现有组织内安排项目活动。传统的企业组织的基本形式有U形和M形组织。U形组织是按职能设立部门的组织建制，其最大特点是权力集中，信息以纵向传递为主，

上层较易管理各个职能部门，从而最高管理层比较容易实施创新战略。项目活动主要以“阶段分工、接力”的方式进行。

M形组织设立了专业性强的分部，分部可按需要分为产品型、地区型和顾客型等类型，分部是一个相对完整的系统，避免了多种业务的互相干扰，

因而在一定程度上具有小企业灵活性的优点，改善了激励机制，有利于激发创新活力;同时，又保持企业高层(总部)对各分部和职能部门的管理与协调能力，有利于发挥企业整体实力优势。

②组建独立的新组织。以创新为基本职能的新组织有创新事业部、内企业等形式。创新事业部有新产品部、新事业部等形式。新产品部的职责是开发、生产新产品，一旦新产品成熟就移交给其他事业部，创新活动的阻力大大减少。新事业部的职责是开拓一项企业过去未曾经营的新事业。内企业是在企业内部(一般是大企业内)由一项创新起步组织起来的相对独立的小企业，在关系上，它隶属于大企业，但在经营管理上比事业部有更大的独立性。

③设立专门性组织。创新小组在现有的组织框架内运作，不改变组织结构，具有现有组织内从事创新活动的优点;创新小组又是以创新为职能的，因而又具有便于从事创新活动的灵活性。创新小组在运作上类似于矩阵型组织模式，按创新项目组建，采取“一条龙”式的工作方式，参与创新的全过程，负责创新项目的实施，协调创新过程中的各项活动。

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（责任编辑：中大编辑）

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