招标师

为了帮助考生全面的了解2013年招标师考试教材的相关重点，小编特整理编辑了2013年招标师考试科目《招标采购专业实务》考试要点，希望对您参加本次考试有所帮助！

(4)工程建设项目管理服务招标

1)工程建设项目管理服务的概念及其与监理的关系。建设项目的项目管理从广义理

解，包括建设项目各个参与方对建设项目进行各种管理行为的集成。此处的建设项目管理

服务则是指项目业主或投资主体委托专业的项目管理单位对工程建设项目全过程或分阶段

实施的管理服务行为。建设项目代建管理服务是其中的一种典型模式，是指政府部门将其

全部或部分投资的非经营性工程建设项目委托专业项目管理单位承担全过程或分阶段的工

程建设项目管理任务，并承担特定责任的行为。

按照上述定义，建设工程监理也应是项目管理服务的一种方式，其任务、内容与作用

是相互包容、补充或相似的。但由于国家在20世纪90年代确立了建设工程监理的法律法

规，到目前建设工程监理行业已经较为成熟，由于受当时特定历史条件的限制，决定了目

前建设工程监理的范围一般仅限于工程施工阶段，监理的内容主要偏重于工程施工质量控

制。为此，建设工程监理服务的效果距离建设项目全过程、全方位管理要求有较大差距。

为规范工程建设项目管理，提高投资效益，越来越多的项目业主和投资人对引入高素质的

项目管理团队提供更全面的项目管理服务有了正确认识和现实需求。为此，建设部于2004年专门出台了推动实行专业化、社会化工程建设项目管理的指导意见和试行办法，

同年发布的《国务院关于投资体制改革的决定》中也明确提出对非经营性政府投资项目

加快推行代建制的要求。

工程建设项目管理服务及其招标的大多数特性和需求与建设工程监理相同或相似，但

是工程建设项目管理服务与建设工程监理服务相比，其服务内容、范围、过程和模式一般

要更加宽泛、全面、系统综合。工程建设项目管理服务的工作范围既包括了对建设工程监

理工作的监督管理，也可以涵盖监理工作范围之外的几乎所有工程建设项目管理工作。

2)工程建设项目管理模式分类。国内工程建设项目管理服务模式一般借鉴国际模式

在实践中逐步形成。

①国际典型模式。国际咨询业按照工程建设项目管理服务承担的责任和服务的阶段、

时间进行分类，有以下四种典型模式：

A.项目管理服务(Proiect Management，PM或PMA)：项目业主委托专业项目管理

团队，从工程建设项目前期的可行性研究开始直至项目完成验收、投入使用为止，实施全

过程系统管理服务，项目管理团队按照项目业主委托管理的服务范围和工程建设项目建设

目标要求，负责工程建设项目建设各阶段、各环节及其参与建设的咨询、勘察设计、施

工、监理、材料设备供应等单位的综合咨询、协调管理。项目管理服务单位没有选择各类

设计、施工承包人，决定设计变更、工程造价的控制权利和相应责任，与各承包人不订立

合同，而只是管理协调关系。

这种模式也称为项目管理一体化模式，运用服务的范围较广，其优点是：项目管理公

司从工程建设项目前期阶段开始对项目全过程实施管理服务，有利于充分发挥项目管理公

司的管理专业技能、经验和优势，形成统一、连续、系统的管理思路;有利于统一协调和

管理工程建设项目的设计与施工，减少设计与施工的相互脱节和矛盾，减少工程设计变更

与返工;可以方便地采用分阶段发包选择施工承包人和货物供应商，有利于缩短建设工

期;项目业主在项目建设全过程可以提出必要的设计和施工变更，对工程建设项目投资、

进度和质量实行较强的控制。其缺点是：项目业主与各类承包人之间增加了管理层次，要

求项目管理单位应具有较高的工程建设项目设计规划和施工规划及其协调管理水平，项目

经理及其管理团队的素质、能力至关重要，直接影响工程建设项目的效益;项目经理不承

担工程造价的决策控制权，项目业主的投资控制责任和风险较大。

B.项目管理承包(Project Management Contracting，PMC)：项目业主委托有实力的专

业项目管理承包人，按照委托项目建设管理的范围和目标要求对工程建设项目自前期的可

行性研究开始直至项目完成验收、投入使用为止的建设全过程实行集成化的项目管理承

包。项目管理承包人与项目业主签订项目管理承包合同，并与项目业主委托的其他专业咨

询顾问(如建筑师、工程师、测量师等)密切合作，对工程建设项目实施管理、协调和

控制。项目管理承包人可分阶段发包选择施工和货物供应承包人，但选定的承包人须经项

目业主批准。项目管理承包人直接与各施工和货物供应承包人签订承包合同，这是项目管

理承包(PMC)与项目管理服务(PM)的主要区别。其中前者还具有以下特征：

a.项目管理承包人的角色实质上仍然具有项目业主咨询顾问的性质。项目业主对管

理承包人一般采用固定或浮动酬金加成本补偿的合同支付方式，同时，项目业主一般以造价工程师(工料测量师)提出的工程建设项目成本为基础，为项目管理承包人设定工程

施工造价控制目标，如果工程施工造价降低或超出双方约定目标的一定比例(如5%)，

则应当约定以项目管理承包造价额为基数对项目管理承包人实行提成奖励或处以承担全部

或大部分投资超额赔偿责任。

b.采用PMC模式运作的工程建设项目通常具有规模大、技术含量高的特点。项目管

理承包人需要统筹协调更多的设计、施工、采购等承包人及其合同、工作界面，并承担更

多的项目管理责任，故需要对设计、施工和采购承包人的工作责任范围边界进行周密计

划、严格控制。

c.采用PMC的优点是：除了具有PM模式的优点外，还有项目业主的责任风险降

低，与项目管理承包人的管理责任边界清晰。其缺点是：项目业主与各施工、采购承包人

没有合同关系，对工程施工造价、质量和进度的控制影响力降低，主要依赖项目管理承包

人控制，如果管理承包人素质、能力不符合要求，则容易发生管理争端，并可能导致项目

管理的成败。

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