人力资源管理师

 第一套
名词解释（2×4=8分）
招聘的效度   考绩的信度    人力资源管理   人力资源规划

二、判断题（1.5×10=15分）
1．在对设计工程师考绩时，检查他借阅资料文献按期归还的状况，则说明考绩的信度差。
2．行为锚定评分法是职务评价的一种方法。
3．直接上级、同级、自身、直接下级、外部专家等均可充当考绩的实施者。
4．最近某一未公开名字的公司以百万年薪聘销售总监，要求血型为O型或B型，拒绝A型或AB型，因为他们认为前者拘谨，后者都情绪多变，故均不适合销售工作。则说明招聘的效度差。
5．人力资源质量对数量的替代性比人力资源数量对质量的替代性要强。
6．可以认为HRP是HRM的首项职能，而HRP的基础是工作分析。
7．留任率高可减少招聘、甄选、培训等费用，因而留任率应越高越好。
8．人力资源是指企业内外能推动企业发展的具有劳动能力的人的总和，这里劳动能力包括智力和体力。
9．硬按“两头小，中间大”的正态规律来下考绩结果，或来个一视同仁，都评个“中”等，这些现象属于考绩中的趋中（于）效应。
10．录用比为录用人数/应聘人数，因而该比值越小，则相对来说，反映录用者的素质越高。

三、简答题（10×3=30分）
1．人力资源管理有哪些基本功能？
2．职务分析的主要内容是什么？
一般来说，职务分析包括两方面内容：①确定工作的具体特征；②找出工作对任职人员的各种要求。前者称为职务描述，后者称为任职说明。
 职务描述具体说明了工作的物质特点和环境特点，主要解决工作内容与特征、工作责任与权利、工作目的与结果、工作标准与要求、工作时间与地点、工作岗位与条件、工作流程与规范等问题。工作描述虽无统一标准，但通常包括以下几个方面：工作名称、工作活动和工作程序、物理环境、社会环境系、聘用条件、工作点内外的公益服务、文化设施、社会习俗等等。
 任职说明也即任职要求，它说明担任某项职务的人员必须具备的生理要求和心理要求。通常包括以下几方面：一般要求（包括年龄、性别、学历、工作经验）、生理要求（包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度）、心理要求（包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、交际能力、性格、气质兴趣爱好、领导能力等）。
 3．试述员工招聘的一般程序。
 员工招聘包括制定招聘计划、发布招聘信息、接待和甄别应聘人员、发出录用通知书、评价招聘效益等活动环节。
 （1）制定招聘计划
 根据人力资源计划来制定，具体内容包括：确定本次招聘目的、描述应聘职务和人员的标准和条件、明确招聘对象的来源、确定传播招聘信息的方式、确定招聘组织人员、确定参与面试人员、确定招聘的时间和新员工进入组织的时间、确定招聘经费预算等。
 （2）发布招聘信息
 是指利用各种传播工具发布岗位信息，鼓励和吸引人员参加应聘。在发布招聘信息时主要应注意信息发布的范围、信息发布的时间、招聘对象的层次。
 （3）应聘者提出申请
 应聘者在获取招聘信息后，向招聘单位提出应聘申请。应聘申请常有两种：一是通过信函向招聘单位提出申请，二是直接填写招聘单位应聘申请表（网上填写提交或到单位填写提交）。应聘者应提供的资料包括：应聘申请表、个人简历、各种学历的证明包括获得的奖励、证明（复印件）、身份证（复印件）。
 （4）接待和甄别应聘人员（也叫员工选拔过程）
 其实质是在招聘中对职务申请人的选拔过程，具体又包括如下环节：审查申请表——初筛——与初筛者面谈、测验——第二次筛选——选中者与主管经理或高级行政管理人员面谈——确定最后合格人选——通知合格入选者作健康检查。此阶段一定要客观与公正，尽量减少面谈中各种主观因素的干扰。
 （5）发出录用通知书
 招聘单位与入选者正式签订劳动合同并向其发出上班试工通知的过程。通知中通常应写明入选者开始上班的时间、地点与向谁报到。
 （6）对招聘活动的评估
 对本次招聘活动作总结和评价，并将有关资料整理归档。评价指标包括招聘成本核算和录用人员评估。
 当然以上仅是员工招聘的一般程序，组织宜根据自身实际情况对其中的某些环节进行简化，以提高招聘效率和效果。

 

四、计算决策题（15×2=30分）
1．某公司5年后人力资源预算总额是500万元/月，目前每人的平均工资、平均奖金、平均福利分别为1 000元/月、200元/月、720元/月；另外每人的平均其他支出是80元/月。公司计划人力资源成本年均以5%增加。试预测该公司在5年后的人力资源数量。
2．某公共会计事务所，有四类人员：合伙人（P）、经理（M）、高级会计（S）、会计员（J）。其两年后有关人数流动情况见下表。要求：预测2年后该公司四类人员的供给量（有关数据请直接填在表上）

 

 

五、案例分析题（17分）
 小王咋办？
 小王毕业于北京一所名牌大学，毕业后回到合肥，在一家国有银行内从事信贷业务，工作很出色。但干了三年后，小王对所干的工作感到厌倦，想从事新鲜刺激的工作，他认为合肥的环境不适合自己发展，于是决定去南方发展。
 通过网上的招聘启示，小王准备应聘某证券公司厦门营业部的业务经理。一个月后，经过厦门营业部吴总的面试，觉得小王的条件附合公司的要求，决定聘用小王作为大客户部的经理，负责大客户部的工作。小王通过两周该证券公司北京总部的培训，成绩优良，正式开始工作。大客户部包括小王共有4人，小王除了负责正常的日常管理，还要承担一部分的业务工作。原大客户部在公司内业绩一直不错，但小王接手后，3个月业绩一直下滑，大客户部的业务员对小王的工作能力和管理能力产生怀疑。吴总觉得有必要对小王的工作进行一定的了解，就让其助理马小姐具体去了解情况。马小姐原为大客户部经理，对大客户部的情况很熟悉。马小姐从大客户部的业务员了解到小王所具有的背景业务知识能力符合工作的需要，但其工作方式和管理方式确实存在方式，与部属的沟通也不够。业务员反映，小王不懂厦门话，与部分客户无法沟通，又不需要他们帮助；与客户进行业务接触时不够灵活，只顾按照工作程序进行，造成客户不便：要求业务员无论大事小事都汇报，业务员的决策空间狭窄。马小姐觉得这是由于小王原有工作思维方式的原因，在培训中又没有融入公司的文化中，造成大客户部的业绩下滑。马小姐将此情况向吴总作了汇报，吴总找小王谈了一下，决定派马小姐帮助小王工作，尽快使工作走上正规。在随后的三周内，马小姐去了小王大客户部60次，马小姐认为小王的工作仍没有起色，与同事仍无法沟通，两人几次为一些小事起争执，最后由吴总出面协调。吴总决定再找小王谈谈，期间将马小姐所讲的小王的工作方式和管理方式上的不足，向小王提出了改进意见，并严肃的指出大客户部的工作必须在短期内得到改进。小王感觉到很沮丧，原认为马小姐过来帮助自己，现在却成为自己的监视者。随后的一周内，小王为使工作业绩改善，拼命的工作，但由于独自一人在厦门，工作压力过大，没有人照顾，病到了。小王养病期间，吴总专门抽出时间来看望小王，要小王安心养病，小王生病时间，由马小姐代其管理大客户部。
 小王回忆从合肥辞职到厦门来的这几个月时间的工作经历，不禁自问，难道当初辞职到厦门来是错误的吗? 难道自己真的无法融入公司的文化中?马小姐对自己的评价是正确的吗?上班后如何面对马小姐和大客户部的同事们?自己是否该辞了这份工作?
 问题：
 1、你认为合肥与厦门城市文化的差异使小王无法融入公司的文化，是小王业绩不佳的主要原因吗?
2、你认为小王当初的培训是否有效？由此你认为培训中应注意些什么？

参考答案
一、名词解释（2×4=8分）
 招聘的效度——招聘效度是指招聘的有效性。具体指用人单位对应聘者真正测到的品质、特点与其想要测的品质、特点的符合程度。它主要由预测效度、内容效度、同测效度等指标来进行衡量。
    考绩的信度——就字面而言即指考绩结果的可相信程度，具体指考绩的一致性（指考绩结果不会因所用考绩方法及考评者的不同而不同）和稳定性（指不长时间段内重复考绩的结果应相同），也即对同一个被考评者的考评结果应不随考评者、时间、方法的不同而不同。 
     人力资源管理——指的是为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源的整合、调控及开发，并给予他们报偿以有效地开发和利用之。
    人力资源规划——人力资源计划是为了实现企业的战略目标，根据企业目前的人力资源状况，为满足未来一段时间企业的人力资源质量和数量的需要，在引进、保持、利用、开发、流出人力资源等方面工作的预测和相关事宜。

二、判断题（1.5×10=15分）
1．在对设计工程师考绩时，检查他借阅资料文献按期归还的状况，则说明考绩的信度差（×）。
2．行为锚定评分法是职务评价的一种方法。（×）
3．直接上级、同级、自身、直接下级、外部专家等均可充当考绩的实施者。（√）
4．最近某一未公开名字的公司以百万年薪聘销售总监，要求血型为O型或B型，拒绝A型或AB型，因为他们认为前者拘谨，后者都情绪多变，故均不适合销售工作。则说明招聘的效度差。（√）
5．人力资源质量对数量的替代性比人力资源数量对质量的替代性要强。（√）
6．可以认为HRP是HRM的首项职能，而HRP的基础是工作分析。

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